Добыча: Всемирная история борьбы за нефть, деньги и власть - Дэниел Ергин

применить Закон 1950 г. об оборонной промышленности, который предусматривал снятие антимонопольных ограничений, чтобы компании могли объединить силы во время кризиса. Этот закон в той или иной степени применялся во время кризисов, вызванных корейской войной и национализацией, проведенной Ираном в 1951–1953 гг. Но на этот раз его применение лишь подлило бы масла в огонь, затруднив нефтяным компаниям возможность осторожно маневрировать во время кризиса и усугубив конфликты и с арабами, и с западными союзниками. Более того, его применение в разгар уотергейтского скандала породило бы подозрения и громкие обвинения в тайном сговоре между администрацией и нефтяными компаниями. Положение Никсона, даже со ссылками на национальные интересы, не вызывало доверия.

Таким образом, оставалась только одна возможность справиться с кризисом – отдать его на откуп самим компаниям, по преимуществу крупнейшим. Они гордились своей буферной ролью между странами, потребителями и производителями, являясь неким «тонким слоем смазки», как выразился представитель Shell Дэвид Барран. Но теперь они почувствовали, как больно обдирается буфер в период острого напряжения, когда нефтяная смазка внезапно кончилась.

С одной стороны, имелось интенсивное, крайне серьезное давление арабских правительств. Угроза была явной: потеря всех позиций на Ближнем Востоке. Когда саудовцы ввели 18 октября первое 10 %-ное сокращение нефтедобычи, Aramco немедленно подчинилась и сократила поставки даже сверх того, что требовалось. Здесь открывалась странная и неприглядная картина. Американская компания, самая ценная «жемчужина», по мнению некоторых, во всех американских инвестициях за границей, фактически проводила политику эмбарго, направленную против Соединенных Штатов. А был ли у нее выбор? Разве не лучше было пойти на сотрудничество и давать мировому рынку по возможности больше нефти, чем быть национализированной и выброшенной из ближневосточного региона? «Альтернативой было вообще не отправлять нефть, – говорил впоследствии представитель Chevron и один из директоров Aramco Джордж Келлер. – Тот факт, что мы не перекрыли снабжение и направляли ежедневно 5–7 млн баррелей нашим друзьям по всему миру, безусловно, отвечал интересам Соединенных Штатов».

С другой стороны, существовали правительства-потребители, и все они хотели получить нефть, она была им чрезвычайно нужна. Наиболее могущественным из них оказалось правительство Соединенных Штатов, не только родное правительство пяти из семи ведущих компаний, но и главный объект всей операции с эмбарго. Компании понимали, что любое их действие подвергнется дома пристальнейшему анализу и последующей оценке. Они не хотели ни терять рынки, ни оказаться отрезанными от нефти, и, уж конечно, не хотели навлечь на себя преследования и наказание потребителей и своего правительства.

В этой ситуации единственным логическим решением было принять принцип «равного дефицита» и «равной бедности». Это означало, что компании будут распределять процент сокращений общих поставок поровну между всеми странами, транспортируя арабскую и неарабскую нефть во все регионы. У них уже был некоторый опыт в организации системы распределения, приобретенный во время эмбарго, которое сопровождало войну 1967 г., только в 1973 г. масштабы и риск неизмеримо возросли. В качестве основы для определения пропорциональной доли сокращений компании брали либо фактическое потребление в первые девять месяцев 1973 г., либо прогнозы на ближайший период. Принцип равного дефицита «был единственным оправданным курсом при отказе правительств пойти на коллективное принятие какой-либо альтернативной преференциальной системы», сказал один из директоров Shell. А для компаний, добавил он, «по всей вероятности, единственный путь избежать самоликвидации». Любой другой путь означал бы самоубийство для международных корпораций. В пользу принципа равного дефицита говорил и еще один фактор – существование в рамках международных нефтяных компаний «внутреннего рынка». Руководитель отделения в Юго-Восточной Азии, например, который был вынужден разъяснять ситуацию японскому и другим правительствам своего региона, поднял бы страшный шум, если бы решил, что его коллега, отвечающий за Европу, получил большую долю, чем он.

Хотя у компаний был солидный опыт жонглирования поставками в обычных обстоятельствах, теперь им приходилось в отчаянии искать новые пути и нестандартные решения. «Это было страшным мучением, – вспоминал директор по поставкам в компании Gulf. – Мы работали круглые сутки. Все ночи напролет в офисе находились группы сотрудников, продолжавшие заниматься распределением по странам, расчетами, планами, ответами на призывы о помощи. Нам приходилось производить сокращения по всем нашим международным обязательствам: мы ввели нормирование по всему миру. Это означало сокращение поставок для наших собственных нефтеперерабатывающих предприятий, так же как и для наших клиентов. Я вынужден был сражаться за обслуживание наших клиентов и в третьих странах. Gulf и другие компании ежедневно бомбардировали просьбы и требования: "Почему вы продаете корейцам и японцам, а не направляете нефть в Соединенные Штаты? Вы же американская компания". Мы постоянно подвергались атакам прессы. Требования поставить еще одну партию для того или иного американского нефтеперерабатывающего предприятия поступали без конца. Мне приходилось напоминать правлению, что мы продали наши долгосрочные контракты клиентам с условием, что будем относиться к ним, как к самим себе. Мы должны были связываться с людьми на местах, сообщать старым друзьям, что мы сокращаем им поставки, и мотаться по всему миру, разъясняя состояние баланса спроса и предложения и соответствующее пропорциональное распределение. Делать все это было очень трудно».

Широкомасштабное нормирование выдвигало и исключительно сложные проблемы материально-технического характера. Даже в мирной и относительно прогнозируемой обстановке управлять интегрированной нефтяной системой было крайне сложно. Поставки нефти различной сортности из различных источников следовало координировать с работой транспортной системы и затем направлять на нефтеперерабатывающие предприятия, которые были рассчитаны на переработку именно данных конкретных сортов. Когда речь шла о распределении сырой нефти, на добрую волю полагаться было нельзя. Несоответствие сорта нефти могло вызвать серьезные повреждения оборудования перерабатывающего завода, равно как и снизить эффективность и рентабельность. А затем сырую нефть, прошедшую переработку и превратившуюся в целый ряд нефтепродуктов, следовало направлять в систему сбыта в соответствии с потребностями рынка, который хотел получать определенные виды продуктов – такие-то объемы бензина, авиационного топлива и мазута для отопительных целей.

Еще более усложняла работу компаний необходимость определять фактическую себестоимость поставок, чтобы не продавать с убытком, но и не навлекать на себя обвинений в чрезмерной прибыли. Лицензионные платежи, масштаб государственного участия, стоимость выкупа, объемы – все это менялось каждую неделю и осложнялось скачущими и имевшими обратную силу повышениями цен, которые принимались правительствами стран-экспортеров. «Невозможно было предвидеть на основе всех этих факторов, не будут ли сегодняшние расчеты опрокинуты через месяц», – сказал один управляющий из компании Shell. Действительно, уверенность была только в одном – в дальнейшем росте цен на нефть.

Масштабы операций были огромны, решающие факторы – бесконечны. В обычных условиях сложные расчеты по передвижению нефти в какой-либо интегрированной системе осуществлялись компьютерами на основе экономических и технологических критериев. Теперь не меньшее значение приобрели политические – необходимость избегать обострения отношений с арабами и соблюдать введенные ими