Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников - Елена Макота

✓ Описание регламента. Зависит от конкретного бизнес-процесса. Если он не очень сложен и отвечающий за него сотрудник хорошо представляет себе все этапы, составление регламента можно поручить ему. Затем он должен обсудить документ с остальными участниками. Если же процесс сложный, каждый его участник должен описать свой отрезок работы. Материалы собираются, а потом обсуждаются совместно.

✓ Обсуждение. Базовый текст должен быть предоставлен всем участникам рабочей группы для обсуждения и корректировки. Каждый участник высказывает свое мнение, делает замечания, выдвигает предложения и обосновывает их.

✓ Утверждение. После обсуждения текст корректируется, а затем утверждается Генеральным директором.

Примеры регламентов:

Регламент основного бизнес-процесса «Управление ассортиментом» товарного направления:

• Выбор поставщиков.

• Формирование структуры товарного ассортимента.

• Ценообразование.

• Закупка и доставка товара от поставщиков.

• Оплата товаров и транспортных услуг.

• Оприходование и приемка товара на склад.

Порядок внесения изменений в регламентирующие документы;

• Порядок начисления заработной платы сотрудников;

• Регламент проведения совещаний.

Примеры стандартов:

• Стандарты поведения сотрудников

• Стандарт введения в должность нового сотрудника.

Примеры форм документов:

• Акт приемки товара (по качеству) №____;

• Сопроводительная накладная на перемещение товара на склад;

• Служебная записка;

• Бланк приема входящих звонков

Что касается участия первого лица компании в процессе регламентации, то это зависит от самого предмета регламента. Если речь идет о регламенте пересмотра цен или внесения изменений в ассортимент продукции, участие Генерального директора необходимо: при разработке могут приниматься важные решения, перераспределяться обязанности.

Если процесс налажен и его нужно только зафиксировать, то Генеральному директору не требуется вникать в тонкости вопроса. Если же ключевой процесс постоянно дает сбои, руководителю необходимо проследить за утверждением регламента и проконтролировать его выполнение. Если речь идет о регламенте, регулирующем взаимодействие нескольких подразделений, руководители которых равны по статусу, и при этом о стратегически важном процессе (например, ценообразовании – в нем участвуют юристы, продавцы, производственники, закупщики и т. п.), то принимать решения по этому регламенту должен Генеральный директор.

Поговорим о наболевшем, о нашем сервисе в России. Это тема волнует многих. Например, на днях собственник сети мебельных магазинов после проведенной акции «Таинственный клиент» долго переживал, что качество обслуживания в его точках просто ужасное, а продавцы не умеют работать. Пришлось с этим столкнуться и мне – звоня в банк, я услышала не совсем доброжелательный голос молодой девушки: «Да, что хотели?» В банке работает моя хорошая знакомая, на высокой должности, влияние на персонал имеет, пришлось все ей рассказать. Недавно навестила друга – он владелец фирмы, торгует строительными материалами. Вы не поверите, но диалог от темы «куда лучше поехать отдыхать» перешел к теме «мои совсем не умеют работать с клиентами». Сетования на нерадивых сотрудников продолжались минимум тридцать минут.

Так вот, если Вы хотите, чтобы сотрудники должным образом приветствовали клиентов, предлагали стимулирующие акции, дополнительные товары – все сценарии общения с клиентами должны быть прописаны и донесены до каждого сотрудника. Невозможно, например, собрать продавцов и сделать так, чтобы они добровольно соблюдали правила – их к этому надо принудить. А принуждение означает контроль (лучше всего при помощи скрытой камеры наблюдения).

Если Вы хотите получать максимальную прибыль, то выясните самый успешный алгоритм работы с потенциальным клиентом – все «продажники» должны будут следовать ему. Помните, что касается продаж, то в сценарии диалогов важны не только слова, но и голос, мимика, движения, внешний вид. Срежиссированно должно быть все – от начала и до конца, с первого до последнего шага.

Каждой компании нужны свои стандарты. Какая Ваша любимая спортивная игра? Футбол? Может быть, баскетбол? Или вы играете в гольф? Какую бы игру Ввы не предпочли, в ней всегда есть правила. Футболистам не разрешается играть руками, в баскетболе есть понятие «пробежка», в гольфе… Я не большой знаток этой игры, но, думаю, что хоккейной клюшкой играть Вам не разрешат. Точно так же, компания без четких правил работы с клиентами просто обречена на постоянные жалобы с их стороны. В каждой игре есть свои правила – и у Вас они должны быть свои.

Вы опять можете мне возразить: «Мы знаем, что это очень важно. Только денег заплатить профессионалам нет (или нет желания), а сами мы сделать этого не можем». Или: «уже написали что-то, но это только на бумаге, ничего не работает». Для того, чтобы читатели этой книги никогда не отвечали подобным образом, ниже я приведу подробный алгоритм создания и внедрения стандартов обслуживания. Данный алгоримт Вы можете использовать при написании других стандартов и регламентов.

✓«Черновой вариант» стандарта создает служба персонала. Нет службы персонала? В этом случае стандарт пишет собственник, директор, руководитель – кто-то один или все вместе. Наблюдая за поведением сотрудников и проводя беседы с ключевыми работниками, выявляются типичные и «сложные» моменты в общении с клиентами. В результате формируется список типовых ситуаций.

✓ Следующий шаг – на каждую типовую ситуацию контакта с клиентом пишутся речевые модули и правила поведения. После этого созданные шаблоны тестируются в реальных диалогах с покупателями.

Привожу примеры из стандарта, который мы создавали для одного фитнес-клуба:

Пример 1: Стандарт входящего звонка

• Трубку телефона необходимо брать до 3 звонка.

• Любой сотрудник фитнес-клуба «–» поднявший трубку телефона, должен:

1. Поприветствовать клиента:

– Доброе утро/Добрый день/Добрый вечер.