Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников - Елена Макота

Лучшим вариантом станет создание сразу нескольких кружков качества, во главе каждого из которых стоит свой лидер.

Таким образом, к работе по описанию бизнес-процессов необходимо активно привлекать специалистов, которые непосредственно в них участвуют и отвечают за эффективность их выполнения – степень сопротивления будет меньшей. Вовлекать тех сотрудников, на чью работу повлияют принятые изменения, необходимо именно на ранних стадиях внедрения.

Нужна агитация и пропаганда внутри компании. Описание процессов обеспечивает прозрачность деятельности каждого подразделения. Из этого вытекает много негативных для сотрудников последствий. Например, выясняется, что у отдела «А» – 70 процессов, а у отдела «В» – 13, хотя его руководитель громче всех кричит о нехватке ресурсов. Кроме того, сотрудники начинают опасаться за свою карьеру, поскольку перестают быть незаменимыми. Если специалист все рассказал, его можно уволить, заменив молодым заместителем. Также в ходе описания случаются «открытия»: оказывается, отдел «А» занимается тем, что по идее должен делать отдел «В». Или выясняется, что в разных отделах занимаются одним и тем же.

В конце необходимо обязательно провести экзамен среди сотрудников компании на знание и понимание бизнес-процесса. Экзамен будет выступать в роли формального сигнало о внедрения бизнес-процесса в работу компании.

Обязательно контролируйте внедрение! Через два-три месяца после его окончания, нужно оценить, насколько фактический результат соответствует желаемому. Очередную оценку результата нужно провести через полгода и через год. Если новая структура работает так, как и было задумано – значит, она прошла проверку на прочность.

Что еще может тормозить изменения в компании?

1. Не с оответствие полномочий и квалификации ключевых менеджеров. Как правило, эта ошибка присуща организациям, в которых не работает процедура подбора, развития и аттестации руководящего состава.

2. Организационная структура построена по принципу «от людей», а не «от функционала». Это значит, что подразделения и должности создаются под конкретных людей. Такой подход, как правило, приводит к появлению в организации множества подразделений, не производящих добавленной стоимости.

3. Недооценка сопротивления изменениям со стороны персонала компании. Часто эта ошибка допускается при работе со сторонними консультантами, когда руководство компании считает, что они смогут провести весь процесс реорганизации «под ключ».

4. Боязнь руководства потерять наработанную структуру, людей, знания, бизнес-процессы и т. п. Если Вы решили идти по пути изменений, то не сворачивайте!

Далее я еще раз подробно остановлюсь на том, что еще должен делать руководитель, чтобы изменения в компании прошли эффективно и достигли запланированного результата.

Вот, в принципе, и все. Мы установили правила игры в Вашей организации.

Что еще хочется сказать в заключение по этой теме? Бывает, что описание бизнес-процессов рассматривается как волшебное заклинание, которое обязательно вызовет дождь при сильнейшей засухе – и все проблемы компании разрешатся сами собой. На самом деле это далеко не так. Описание бизнес-процессов может помочь решить вышеобозначенные задачи (и часто именно его нужно использовать), но само по себе оно не является «волшебной таблеткой».

Каждый в компании должен чувствовать – бизнес-процесс получился таким, потому что он сам так решил. Многие компании делают ошибку, нанимая для разработки бизнес-процессов консалтинговую компанию. Да, они могут расписать порядок действий и назначить исполнителей, но сотрудниками компании, особенно менеджеры среднего и низшего звена, отлаженные таким образом процессы будут воспринимать как чужеродные.

Процесс оптимизации бизнес-процессов должен быть постоянным – ведь ситуация на рынке меняется очень быстро: выпускается новое оборудование, появляются новые конкуренты и т. д. Предприятие это живой организм и важно, чтобы бизнес-процессы изменялись соразмерно условиям, в которых живет предприятие.

3.19. Этапы развития компании и необходимость описания бизнес-процессов

И очень важно понимать на какой стадии зрелости находится Ваша компания. Например, на стадии «стихийное предпринимательство», в самом начале пути, жесткие схемы процессов, регламенты могут помешать быть гибкими и оперативными. Но по мере роста компании, гибкость и оперативность могут превратиться в хаос, когда все что-то делают, куда-то бегут, но получают результат из серии «лебедь, рак и щука».

Управлять хаосом очень сложно, поэтому на следующем этапе своего развития компания переходит к регулярному менеджементу, формированию централизованной системы управления (что очень важно для концентрации усилий и контроля ресурсов), возникает необходимость в описании и оптимизации бизнес-процессов, так как на первый план выходят проблемы взаимодействия множества (а не десятка) сотрудников. Начиная с этой стадии развития, имеет смысл говорить об управлении процессами.

К слову сказать, Вы никогда не перейдете на вторую стадию, если не формализируете и не стандартизируете хотя бы часть работ в своей компании – ведь переход в каждую следующую фазу напрямую не связан со временем существования компании или ее масштабом, а в основном завист от особенностей системы управления.

Более подробно хочу вам рассказать о различных стадиях зрелости бизнеса, чтобы Вы понимали, когда описание и оптимизация бизнес-процессов крайне необходима.

Стадия первая – «Зарабатывание денег», или «стихийное предпринимательство»

На этом этапе навсегда остается более 90 % всех новообразованных фирм, большая часть на нем же и прекращает свое существование. Первый этап – это время проб и ошибок, первых успехов и разочарований. На компанию очень сильно влияют колебания рынка, а залогом ее успешной работы является быстрота принятия решений владельца. В 90 процентах случаев он же является директором и маркетологом своего бизнеса.

Компанию, которая находится на первом этапе, продать нельзя: ее основной актив – ее собственник. Именно его предпринимательская способность сделала возможным существование этого бизнеса.

При этом собственник очень часто говорит о «продаже» или «передаче в управление» своей фирмы. Но, во-первых, продавать, кроме самого собственника, нечего. Во-вторых, передавать в управление тоже нечего: работа строится по наитию, без какой-либо систематизации – нанятому специалисту просто не получится объяснить все запутанные механизмы и нюансы.