Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников - Елена Макота

4. Время, отведенное для выполнения процедуры, превышает реальное время работы на более чем на один день. Так, если юристу для проверки нестандартного договора надо три-четыре дня, то проверенный договор он должен предоставить не позднее чем через пять дней.

5. Анализ компактности и согласованности схемы бизнес-процесса.

Как еще вы можете проводить анализ бизнес-процессов?

1 вариант. Групповое обсуждение

Вы можете обсудить в рабочей группе следующие вопросы:

• Каков идеальный конечный результат данного процесса?

• Насколько далек процесс от идеала?

• Насколько велика роль того или иного процесса в выполнении стратегии компании?

• Есть ли этапы, которые дублируют друг друга? Можно ли убрать один из них? Все ли этапы необходимы для главной цели процесса, или можно без чего-то обойтись?

• Какие из шагов процесса являются самыми значимыми для успешного завершения процесса?

• Можно ли данные шаги переместить ближе к началу процесса? Какие операции в бизнес-процессе требуют наибольшей квалификации исполнителя?

• Можно ли данные операции разделить на более простые операции, чтобы снизить уровень требований к исполнителю?

• Какие операции в данном процессе самые энергоемкие?

• Могут ли данные операции быть поручены другим исполнителям без ущерба для нормального выполнения процесса?

• Есть ли в данном процессе операции, которые было бы целесообразно объединить во времени и (или) пространстве?

• Насколько затратно, сложно изменить тот или иной бизнес-процесс?

1 Есть ли в данный момент технические устройства (машины, программы), которые могут выполнять операции в рамках бизнес-процесса без потери качества?

2 вариант. «Тестирование критериев»

Этот инструмент используется, если предприятие представляет, на каких главных факторах основана его конкурентоспособность – то есть, у компании есть своя стратегия. Тестирование критериев – инструмент, который можно использовать для определения тех бизнес-процессов, которые оказывают наибольшее влияние на эти факторы.

Помните, в главе о стратегии мы говорили о том, как выделять ключевые факторы успеха? Теперь мы просто переносим эти ключевые факторы успеха на наши бизнес-процессы.

Алгоритм использования данного инструмента, представленного в виде матрицы, выглядит следующим образом:

1. Пронумеруйте (обычно от 1 до 5) все рассматриваемые ключевые факторы успеха. По желанию, можно каждому из этих номеров проставить «вес», который учитывает относительную важность фактора (например, от 1 до 3)

2. В крайнем левом столбце матрицы перечислите все возможные бизнес-процессы, которые, по вашему мнению, влияют на ключевые факторы успеха.

3. Оцените для каждого бизнес-процесса его вклад в каждый ключевой фактор успеха (например, 1 – слабый вклад, 3 – сильный вклад).

4. Теперь перемножьте вклады и веса соответствующих ключевых факторов успеха, а результат запишите в соответствующую ячейку матрицы (на пересечении строки и столбца).

5. Для каждого бизнес-процесса просуммируйте полученные произведения по строкам, а результат поместите в крайний правый столбец матрицы. Это численное значение указывает общий вклад данного бизнес-процесса в ключевой фактор успеха. Чем выше итоговая оценка рассматриваемого процесса, тем больше оснований для его совершенствования!

Ну и, между делом, маленький комментарий. Оценивание вкладов и «весов» – это все-таки субъективная оценка. Поэтому ее числовое значение служит только для выбора направления, а не для поиска абсолютной истины. При этом, чем больше людей участвуют в процессе оценки, тем более достоверный ответ мы получим.

3 вариант. Инструмент «Рыбий скелет» (диаграмма причин и результатов)

Этот метод хорош, когда Вы понимаете, например, что в компании высокие затраты на изготовление продукции, но понять в чем конкретно суть пробелемы, никак не можете – то есть не можете решить, что именно оптимизировать.

Ниже – традиционный способ составления таких диаграмм: в результате получается чертеж, внешне похожий на рыбий скелет.

1. Анализируемая проблема изображена справа, у острия большой стрелки, категории возможных причин представляются в виде ветвей, похожих на кости рыбего скелета.

Ветви делайте длинными, чтобы в дальнейшем было удобно писать причины, слева от стрелки также оставляйте больше места.

Для каждой категории методом мозгового штурма выявляются все возможные причины и включаются в список в порядке поступления. Самое главное в данном методе – это очень четко описать саму проблему, причины которой предстоит найти (например, низкий показатель чего-либо).

2. Вы написали причины. Нужно понять, кто «хозяин» этой причины – происходит идентификация. Нанесите обозначения категорий около ветвей, выходящих из основной стрелки.

Это могут быть:

a) люди;

b) машины и оборудование;

c) материалы;

d) методы;

e) измерение;

f) окружающая среда: культура, организационная структура, физическое окружение и т. д.

b) процессы;

c) внешние условия;

d) рабочая среда.

3. Для каждой категории методом мозгового штурма постарайтесь выявить все возможные причины и сразу обозначайте их на соответствующей ветви диаграммы. Используйте краткие описания и обозначения. Включайте главные категории по очереди, одновременно делая пометки относительно других категорий, если они придут в голову по ходу дела. Причины, относящиеся к нескольким категориям, отмечайте везде, где это необходимо.

Часто возникает потребность заново перечертить схему после того, как очередная ее версия готова.

4. Проанализируйте идентифицированные причины, выделите самые важные из них.

4 вариант. Метод «5 Почему?»

Поделюсь с Вами еще одним инструментом. Он также помогает найти главную причину, точно убедиться, что это не симптом – чтобы было понятно, что именно оптимизировать. Я решила упомянуть о нем, потому что он очень хорошо дополняет инструмент «Рыбий скелет».

Алгоритм следующий:

1. Определите проблему или причину высокого уровня, предназначенную для последующего анализа;

2. Для каждой идентифицированной причины поставьте вопрос: «Почему именно она служит причиной возникновения исходной проблемы?»;