Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников - Елена Макота

3. Участникам разрешается делать добавления к идеям других авторов. В этом случае дополнительный эффект получается от слияния различных идей и от развития ранее предложенной идеи.

4. В заключении, написанные идеи подвергаются устному обсуждению в группе. Все идеи желательно рассортировать на классы.

При достижении согласия выработанные идеи используются в дальнейшей работе по совершенствованию бизнес-процессов.

3 вариант мозгового штурма – «Ранжирование»

Данный метод хорош, когда основные лидеры «перекрывают» инициативу остальных сотрудников, не давая им возможности высказать свои предложения.

Алгоритм:

1. По аналогии с письменным вариантом метода мозгового штурма, участники записывают каждую идею на отдельном стикере.

2. Все поданные идеи кратко обсуждаются. Цель обсуждения – уяснить суть каждой идеи и исключить из рассмотрения повторяющиеся предложения.

3. В итоге, каждой идее присваивается буквенное обозначение, начиная с буквы А.

4. Следующий шаг – индивидуальная работа, когда участники ранжируют выдвинутые идеи. Из общего списка идей каждый член группы выбирает не более пяти и записывает их на свою карту для ранжирования. Каждой идее присваивается буква со стенда. При ранжировании идей участники присваивают этим идеям численные коэффициенты, начиная с 5 от самой важной идеи до 1 для наименее важной.

5. Далее, для каждой идеи веса суммируются. Общая оценка тоже фиксируется на доске. Если идея набрала наибольший вес, то она считается самой приоритетной идеей группы и принимается за решение.

Какими могут быть основные ошибки при оптимизации бизнес-процессов?

Прежде всего, неверная постановка задачи. Главное условие – простота и четкость: компания делает это, чтобы добиться таких-то показателей до конца этого квартала. Простое описание бизнес-процесов не даст вам информации о том, что можно улучшить (за исключением очевидного дубляжа обязанностей или должностной путаницы). Чтобы ответить на вопрос «что необходимо улучшить?», нужно сначала ответить на вопросы «куда я хочу прийти?» и «что я хочу сделать с компанией?»

К примеру, если у вас нет доходов, то и описывать бизнес-процессы бухгалтерии бесполезно – причина, скорее всего, кроется в работе отдела продаж. Если вы проанализируете и должным образом реорганизуете его деятельность, то улучшится и работа бухгалтерии. Таким образом, очевидно – описание бизнес-процессов есть просто ступень в более масштабной задаче по улучшению управляемости фирмы.

Несоответствие приложенных усилий поставленным задачам. Не надо описывать те бизнес-процессы, которые не находятся в диапазоне главной цели вашей компании (например, как должен действовать директор, пытаясь связаться со своим замом). Смысла у такого описания просто нет.

Неверный выбор средств, при помощи которых описывается бизнес-процесс. Что выбрать – программный комплекс за несколько тысяч долларов или флипчарт со стикерами? Очевидно, что маленькой компании первый вариант абсолютно ни к чему. Приобретение такого программного продукта зависит от финансовых ресурсов предприятия и задач, которые перед ним стоят. Еще раз отмечу – «софт» выполняет только вспомогательные функции. Залог успеха – в верной организации проекта оптимизации.

3.15. Инструменты совершенствования бизнес-процессов

Упрощение

Основное назначение метода упрощения заключается в том, чтобы исключить потери и лишние избыточные расходы элементов бизнес-процесса. Что может быть применено в качестве упрощения:

✓ Исключение ненужной бюрократии.

Обычный результат бюрократии – необязательное бумаготворчество.

Что можно сделать? Попробуйте формально соединить блок-схему процесса и действия, которые представляют собой проявления бюрократии, выделив их синим цветом. Вы увидите, что они связаны с проверками, утверждениями, подписями и визами. У сотрудника, отвечающего за «синие» действия, следует потребовать отчет о временных и финансовых затратах на их выполнение, а также об их полезности. Соответственно, действия, которые нельзя «оправдать», из процесса исключаются.

✓ Устранение дубирующих функций.

Бывает, что различные отделы предприятия или разные организации в цепочке поставок выполняют свои задачи, совершенно не имея представления о том, чем занимаются другие. Такое дублирование увеличивает затраты на рабочий процесс и повышает вероятность возникновения противоречивых данных. Затраты, связанные с дублированием и искажением информации, надо устранить. Так же возможно сокращение лишних уровней управления.

✓ Анализ добавленной ценности.

В ходе производства в организации выполняется множество действий. Их можно разделить на три категории:

1. Действия, реально добавляющие ценность с точки зрения конечного покупателя. (ДДЦ). Это типичные операции, создающие функциональность продукции и соответствующий внешний вид.

2. Действия, добавляющие ценность организации (ДДО). Это операции, во время которых с точки зрения покупателя никакой новой ценности не добавляется, но с точки зрения организации они нужны. Это может быть планирование производства, обслуживание и ремонт оборудования, управление персоналом и т. д.

3. Действия, не добавляющие ценность (ДНЦ). Это действия, которые вообще не добавляют ценность ни для потребителя, ни для организации. Например, простои производства, переделка продукции.

Анализ добавленной ценности включает в себя анализ каждого отдельного действия бизнес-процесса с целью определения его ценности для конечного потребителя. Задача заключается в классификации всех действий по трем указанным выше категориям, чтобы затем оптимизировать действия из категории № 2 и исключать действия из категории № 3.

Как это сделать? После того, как все действия отнесены к одной из трех категорий, нужно взять блок-схему процесса и раскрасить соответствующие прямоугольники разноцветными маркерами. Действия категории № 1 – в зеленыйцвет, категории № 2 – желтый, а категории № 3 – в красный. Раскраска дает наглядное представление о том, какая часть действий фактически связана с добавлением ценности продукта.

Сокращение времени цикла

Критические бизнес-процессы подчиняются правилу: «время – деньги». Необходимо тщательно проанализировать, что именно вы делаете слишком долго и сократить «длинные» циклы.