Ценные сотрудники - Лиз Уайзман

Наиболее влиятельные профессионалы доводят идею от зарождения до воплощения, полностью реализуя ее потенциал и влияние. Как сильнейшие бегуны, они быстро стартуют и хорошо финишируют. Как мы видели в третьей главе, они берут инициативу в свои руки и включаются в работу, но еще они заканчивают то, что начали. У них есть ген завершения, внутреннее стремление не уступать и выполнять работу полностью, без постоянного надзора и без напоминаний. Благодаря гарантии результативности, которую дают такие люди, им раз за разом поручают важнейшие миссии.

По выражению легендарного баскетболиста Коби Брайанта, игроки такого рода «отдыхают в конце, а не в середине»[86].

А как ведете себя вы, когда возникают препятствия? Вы трубите тревогу и перепоручаете дела другим? Или добиваетесь завершения? Наградой тем, кто умеет хорошо закончить дело, будет не только достойно выполненная работа, но и гордость от свершения. Это чувство уверенности слышится в словах апостола Павла, сказанных при завершении его апостольской миссии: «Подвигом добрым я подвизался, течение совершил, веру сохранил»[87]. Подлинная награда не в том, чего мы достигли, а в том, какими мы стали благодаря упорству, и в возможностях, открывшихся теперь, когда мы стали сильнее.

По сообщению НАСА, на момент окончания миссии марсоход «Оппортьюнити» превзошел все ожидания: он прослужил в пятьдесят раз дольше, чем изначально планировалось, дал революционные научные данные и вдохновил целое поколение[88]. Успех проложил путь к дальнейшему изучению этой планеты, включая отправку следующих марсоходов, например «Кьюриосити» и «Персеверанс». Администратор НАСА Джим Брайденстайн размышлял: «Именно благодаря миссиям, которые прокладывают новые пути — таким как “Оппортьюнити”, — настанет день, когда наши отважные астронавты ступят на поверхность Марса. Когда этот день придет, — продолжал он, — какая-то доля успеха будет принадлежать и тем, кто работал над “Оппортьюнити”, маленьким марсоходом, поборовшим все невзгоды и сделавшим столько во имя исследования космоса»[89]. Когда одна миссия заканчивается, начинается другая.

Советы для желающих стать лидерами помогут вам потренироваться и укрепить привычки и допущения, необходимые для того, чтобы доводить дело до конца.

Умные стратегии

1. Опишите работу. Сделать дело хорошо и полностью будет легче, если с самого начала четко обо всем договориться. Не надо ждать указаний от начальника или клиента, вы можете составить описание самостоятельно. Укажите: 1) стандарты качества: как должна выглядеть отличная работа; 2) ожидаемый результат: как должна выглядеть завершенная работа; 3) границы: что в вашу работу не входит. Сначала внесите то, что вы уже знаете, а потом заполните пробелы, исходя из своих предположений. Наконец обсудите получившееся описание с заинтересованными лицами, добавьте все, чего, по их мнению, в нем не хватает, и подтвердите взаимные ожидания. Вы можете сказать: «Я представляю себе успех таким образом. Где я не прав?» Договорившись, вы будете иметь четкое описание работы и сможете отвечать за ее успешное выполнение.

2. Договоритесь о необходимом. Четко скажите, что вам нужно для успеха: информация, время, доступ, советы, ресурсы и так далее. Не забудьте, что поддержкой надо заручиться в начале работы — до того как все это вам понадобится. Официальные переговоры не требуются — достаточно взаимопонимания. Попробуйте простые фразы «если — то», например: «Если я должен сделать [то, что вы от меня хотите], мне будет нужно, чтобы вы сделали [то, что мне нужно для успеха]». Благодаря такой логике вы выполните две важные задачи: 1) напомните заинтересованным лицам, что уже готовы дать результат; 2) сообщите им, что вам для этого требуется.

3. Рассмотрите препятствия как возможности. То, как человек описывает ситуацию, меняет реакцию на нее. Если в неожиданных препятствиях видеть проблемы, решения будут ускользать: в конце концов, некоторые проблемы по определению не решаемы. Однако если видеть в препятствии возможность, задействуются наши умственные способности и включается энергия соперничества. Чтобы изменить подход, начните с предположения, что каждый рабочий день и проект (и даже начальник!) создают много препятствий, — так вы не будете удивляться, когда они появятся. Когда препятствие возникло, посмотрите на него как на: 1) задачу на сообразительность; 2) проверку характера, терпения и смирения; 3) физическое испытание, требующее скорости и выносливости.

4. Добавьте сюрприз. Завершая проект или другую работу, сделайте что-нибудь небольшое сверх того, что от вас ждут. Для этого необязательно прилагать богатырские усилия. Достаточно, например, просто подчеркнуть ключевые пункты, отдавая отчет менеджеру. Лучшие сюрпризы: 1) неожиданные; 2) поддерживают их повестку (см. вторую главу); 3) не отвлекают вас от других задач, которые важны для миссии.

Меры предосторожности

1. Умейте вовремя отпустить. Если вы подозреваете, что работаете над тем, что уже не в приоритете, ввязались в битву, которую невозможно выиграть, или движетесь к пирровой победе, спросите себя: 1) имеет ли ваша работа значение в изменившейся среде; 2) по-прежнему ли она важна для организации и руководства, есть ли она в повестке (см. вторую главу); 3) если вы доведете дело до конца, это будет успех? Если ответ на эти вопросы отрицательный, может быть, стоит отпустить задачу. Только не бросайте работу без разрешения руководителей и заинтересованных лиц и не забудьте сообщить им, чем вы теперь займетесь, чтобы остаться в повестке, или позвольте им самим указать более приоритетный проект.

2. Выпускайте пар по делу. Делиться с менеджером своими эмоциями совершенно естественно. Ему будет полезно узнать, с какими сложностями сталкиваются члены команды. Однако сетовать и жаловаться нужно правильно: нечасто, недолго и сосредоточенно. Если вы хотите выпустить пар — пожалуйста, только не переусердствуйте и не перекладывайте ответственность. Сообщите, какие действия вы уже предпринимаете, и четко скажите, что вам нужно: сочувствие или решение.

3. Советы по подготовке персонала: приемы, которые помогут членам вашей команды доводить дело до конца, вы найдете в разделе «Схемы игры для тренера» в конце восьмой главы.

Краткое содержание главы 4: доводите до конца

В этой главе говорится о том, как ценные сотрудники разбираются с непредвиденными препятствиями, заканчивают работу вопреки препятствиям и обеспечивают предсказуемость и приятные сюрпризы.

Ловушки, которых надо избежать: 1) закончить дело любой ценой; 2) бить ложную тревогу.

ЧТО ГОВОРЯТ РУКОВОДИТЕЛИ

Глава 5. Спрашивайте и корректируйте

Ум — это способность адаптироваться к изменениям.

Стивен ХОКИНГ

Камера приближается к Джейсону Робардсу — младшему, легендарному театральному актеру. Режиссеру нужен крупный план,