Ценные сотрудники - Лиз Уайзман
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Приходите к финишу в хорошем состоянии
Закончить дело хорошо — значит не только достойно выполнить работу, но и прийти к финишу в нормальном физическом и психологическом состоянии. В отличие от, например, некоторых студентов, которые в течение семестра прокрастинируют, а к концу сессии полностью вымотаны, разбиты и готовы проспать неделю, ценные сотрудники способны полностью выложиться и после небольшой передышки начать следующую игру так же спокойно, как предыдущую. Как им это удается? Они предвидят возможные проблемы, готовятся к ним и не бросают работу при их возникновении. Умеют позвать подкрепление, но не отказываются от ответственности и сохраняют стойкость. О необходимых ресурсах и поддержке они договорились заблаговременно и к финишной черте подходят, не страдая от истощения.
К концу работы по-настоящему ценные сотрудники никогда не подходят вымотанными и в упадке сил: у них, как у ездовых собак, жизненной энергии не меньше, чем в начале гонки. Существует не только ген завершения, но и ген выносливости. Если прибавить к этому разумный ритм, у вас найдутся внутренние ресурсы и присутствие духа, чтобы попутно учиться на неудачах, а значит, вы завершите дело не просто хорошо, а отлично.
Приманки и отвлекающие факторы
В то время как ценные сотрудники проявляли стойкость, типичные работники из нашего исследования были настроены избегать препятствий: когда ситуация ухудшалась, они обращались к начальству и самоустранялись. Они делали ответственные шаги, однако не чувствовали, что отвечают за успешное выполнение задачи целиком. В остросюжетных триллерах это те ребята, которые достойно сражаются, но, когда враг от них ускользает, звонят в штаб доложить, что опасность никуда не исчезла.
Склонность уходить от сложных проблем проистекает из убеждения, что неблагоприятные условия вредны и их следует избегать. При подобном мировоззрении неожиданные сложности кажутся досадными помехами, угрожающими выполнению плана. Такие профессионалы могут преуспеть только в стабильной среде, а ее нечасто встретишь не только в фильмах про шпионов, но и на работе. Они способны на храбрые попытки, но слишком рано отступают.
Однако ошибка не всегда заключается в преждевременном сходе с дистанции — иногда человек глупо упорствует. Закончить дело любой ценой — это первая из двух ловушек.
Закончить дело любой ценой
Когда мы сталкиваемся с препятствием, появляется искушение (иногда вполне благородное) проявить настойчивость и переломить ситуацию. Как великие философы-стоики, мы вступаем в борьбу и терпеливо выносим неприятности, полагая, что молчаливые страдания укрепляют характер. В этой ошибке проявляется не только ложная верность старым правилам, но и неправильно истолкованная древняя мудрость. Те, кто заканчивает дело ради того, чтобы закончить, могут одержать пиррову победу (выражение связано с именем греческого царя Пирра, победы которого в сражениях против ранних римлян сопровождались такими потерями, что он вскоре лишился царства). Пирровы победы обходятся дорого: успех так сильно бьет по победителю (и его команде), что его не отличить от проигрыша. Если выполненная работа стоила большой крови, истощенным, потерянным после битвы сотрудникам вряд ли захочется участвовать в вашей следующей кампании, да и вы сами будете страдать от выгорания и упадка сил.
Упрямая решимость доводить до конца все без исключения может привести к пустым тратам энергии и ресурсов. Один мой друг как-то полушутя заметил, что перестал встречаться с женщиной, когда до него дошло, что все свое время он тратит на чью-то будущую жену. То же самое с непродуктивными проектами: если их вовремя не отпустить, можно лишить организацию времени и ресурсов, необходимых для реализации более ценных возможностей, не говоря уже о риске выбиться из сил и выгореть. Вместо того чтобы любой ценой доводить дело до конца, бывает нужно смириться с убытками и запустить новые проекты. Избежать пирровых побед помогут взвешенные решения, которые не учитывают невозвратные издержки предыдущих действий, а включают сопутствующий ущерб и альтернативные затраты, связанные с продолжением действий.
Ложная тревога
Человек, который воспринимает проблемы как угрозу, быстро начинает бить тревогу. Однако если объявлять тревогу слишком рано или слишком часто, это начнет отрицательно сказываться на влиянии и доверии: можно заработать репутацию работника, который любит говорить о сложностях, но предлагает мало решений. «Она вечно причитает, что что-то не работает», — рассказывал менеджер из Adobe. Когда видишь больше опасностей, чем возможностей, есть риск заработать привычку жаловаться и ворчать по поводу любого неудобства, мешающего комфортному существованию на рабочем месте. В итоге окружающие просто перестают слушать таких людей, как мальчика, который постоянно кричал: «Волки!»
Но даже полезная с виду тревога способна породить хаос. Если сотрудник слишком часто предупреждает о потенциальных угрозах и не предлагает решений, его менеджер может отреагировать слишком поспешно и заняться микроменеджментом там, где этого не требуется. Когда я была еще относительно начинающим начальником, у меня имелась одна такая подчиненная. Однажды во время личной беседы она как минимум двадцать минут излагала мне различные технические сложности, из-за которых может провалиться важнейшая программа обучения, нам предстояло ее провести на следующей неделе. Озабоченная, я взяла телефон, чтобы обратиться за помощью в дата-центр компании, но это явно удивило сотрудницу. Как оказалось, она не хотела, чтобы я что-то делала. По ее словам, она сама готова решить проблемы, но хочет, чтобы я понимала сложности, с которыми она имеет дело. Я была ошарашена, потому что со стороны в ее речи было больше мольбы о помощи, чем желания выговориться.
Умножьте свое воздействие
Когда работа становится особенно тяжелой, у сотрудников появляется соблазн передать проблемы руководству. Если лидер проглотит приманку и уступит слишком рано, он лишит своих подчиненных возможности учиться, преодолевая препятствия. Упорство и стойкость в таком случае будут укрепляться на руководящем уровне, а не в нижних слоях коллектива, где формируется командная культура.
Ценным сотрудникам доверяют самые важные задачи. Технический директор из Splunk сказал: «Я даю этому человеку самые сложные проекты, потому что знаю, что у него получится их выполнить наиболее эффективно». Более того, поскольку ценные сотрудники доводят работу до конца, они приносят уверенность, благодаря которой и коллеги, и руководители могут спокойно спать во время бури. Это, в свою очередь, дает возможность работать независимо, без навязчивого присмотра и микроменеджмента, и использовать 100% энергии там, где она нужнее всего: чтобы предвидеть неизвестные неизвестные и разбираться с ними.
Создание ценности: доводить до конца
Ценные сотрудники берут на себя ответственность, доводят дело до
