Ценные сотрудники - Лиз Уайзман
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
На нашу способность воспринимать отзывы, особенно поправки и критику, влияют представления о своей идентичности, особенно о том, является ли собственная ценность неотъемлемо присущим качеством или она обусловлена извне. Если человек считает, что его ценность зависит от обстоятельств, он приходит к убеждению, что она зависит от мнения других людей и определяется в таком случае результатами его работы или внешними проявлениями жизненного успеха. Работа тем самым дает жизни смысл, позволяет человеку обрести свою ценность и может привести к тому, что журналист Дерек Томпсон назвал термином «воркизм», — убеждению, будто труд не только необходим для производства, но и занимает центральное место в идентичности человека и смысле его существования[95].
Однако всецело отождествлять себя с профессией и даже любимой работой опасно как для чувства собственного благополучия, так и для качества самой работы. Если идентичность человека сводится к его трудовой деятельности, критика ранит сильнее, а неудачи представляют собой большую угрозу. Чувство собственной ценности начинает испытывать перепады в зависимости от состояния карьеры, текущего проекта или результатов труда. Отзывы, поправки и перемены внушают страх.
Люди, у которых есть ощущение внутренней ценности, полагают, что их ценность и способности неотъемлемы. Это позволяет им с большей охотой пробовать новое, даже прекрасно понимая, что не все может получиться. В такой психологической модели собственная ценность человека не зависит от его результатов на работе. Признание ценности со стороны окружающих тоже перестает быть обязательным: она просто есть, и все. Конечно, можно обожать свою работу и получать от нее удовольствие, но мы не наша работа, и не от работы зависит наша ценность.
Поддерживать это психологическое разграничение не всегда просто, особенно если профессия вызывает настоящую страсть, если человек считает ее своим призванием. Но отделение «я» от трудовой деятельности увеличивает нашу способность разбираться с подвижными мишенями и преодолевать превратности судьбы. Отзывы в таком случае становятся просто информацией к размышлению, а не порицанием или одобрением. Перемены и эволюция расширяют горизонт, а не грозят разрушением. Мы подходим к ним с уверенностью, с убеждением, что умеем учиться, и даже если что-то не получится, это не значит, что мы неудачники. Несмотря на уверенность в себе, мы открыты для изменений. «Ее уверенность вытекает из того факта, что она пытается стать лучше. В этом есть доля смирения», — рассказывал один менеджер. Это та подлинная вера в себя, которая повышает умение приспосабливаться и позволяет следующее.
1. Просить отзывов и учитывать их. Понимание своей неотъемлемой ценности дает человеку психологическую безопасность, необходимую для того, чтобы поправки не вызывали ощущения угрозы, а одобрение не вело к самодовольству и беспечности.
2. Действовать по-новому. Человек готов отбросить старые образцы поведения и поэкспериментировать с новыми подходами, если от результата эксперимента не зависит его самооценка.
3. Разбираться в неоднозначных условиях. В некомфортных ситуациях человек может иметь низкую ситуационную уверенность (например, «я не знаю, как правильно»), но при этом высокую уверенность в себе (например, «я могу спросить и во всем разобраться»).
4. Учиться на неудачах. Если человек не принимает ошибки как личное поражение, он готов признать свою неправоту и отказаться от ложных убеждений.
5. Учиться у каждого. Вместо того чтобы считать начальство единственным источником рекомендаций (или мерилом своей ценности), можно получать информацию из множества различных источников.
Благодаря этому циклу обучения повышается как наша собственная ценность, так и воздействие нашего вклада. В его основе лежит мощная установка: если веришь в свою неотъемлемую ценность, можно сосредоточиться на том, чтобы делиться ею и развивать ее, а не пытаться доказать, что ты чего-то стоишь.
Короче говоря, уверенность позволяет нам меняться и расти. Если человеку комфортно быть собой и он понимает гибкость своих способностей, нет смысла бояться перемен и можно поискать информацию, которая поможет разумно адаптироваться. Как сказала Мария Склодовская-Кюри, «не надо чего-то бояться, надо это понять».
Ценные привычки
Рабочие условия стремительно меняются, поэтому крайне важным становится не то, что ты уже знаешь, а то, насколько быстро ты умеешь учиться. Опытным лидерам известно, что нужна не просто команда умных, одаренных людей; они выискивают игроков, которые обладают и уверенностью, и скромностью, чтобы учиться.
Мы спросили 170 менеджеров из наиболее инновационных организаций, что они больше всего ценят в своих сотрудниках. Оказалось, что список возглавляют качества, связанные с обучением: любознательность и умение задавать хорошие вопросы, желание получить отзыв, признание и быстрое исправление ошибок, готовность идти на риск и меняться. Что интересно, скромность и готовность узнавать новое повышают доверие. Лидеры ценят тех, кто учится. И наоборот, сотрудники, которые уходят в оборону и уклоняются, винят в своих ошибках других и пропускают отзывы мимо ушей, продолжая вести себя так, будто разговора вообще не было, могут сильно вывести руководителя из себя. Ниже перечислены способы сформировать (или убить) доверие к себе, имея дело с движущимися мишенями.
Формирование доверия руководителей и заинтересованных лиц
КАК УБИТЬ ДОВЕРИЕ
• Винить других в своих ошибках
• Соглашаться в лицо, но не соглашаться за глаза
• Слушать отзыв, а потом его игнорировать
КАК СФОРМИРОВАТЬ ДОВЕРИЕ
• Быть любознательным и задавать хорошие вопросы
• Просить об обратной связи
• Признавать ошибки и быстро их исправлять
• Быть готовым меняться и идти на разумный риск
См. полный рейтинг в приложении A.
Как и у многих руководителей, в моей команде были сотрудники с совершенно противоположными подходами к обучению. Первым я назову Куинна. Он умел слушать. Когда он видел, что речь заходит о его работе, он оживлялся, полностью включался в разговор и был весь внимание. Он всегда переспрашивал, могу ли я еще что-то добавить, а убедившись, что все понял правильно, почти дословно повторял ключевые пункты, давая мне понять, что я услышана. После наших бесед я была полна надежды. Однако через некоторое время до меня дошло, что это не сотрудник мечты, а ночной кошмар. Он демонстративно меня слушал, но практически ничего не менял. Когда я ему об этом говорила, он начинал рассказывать о чужих провалах и приводить аргументы в оправдание своих действий. Подтекст был такой: «С моей работой все хорошо, вы просто этого не видите». Хотя у Куинна хорошо получалось изображать интерес, на самом
