Ценные сотрудники - Лиз Уайзман
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Можете на это рассчитывать
Благодаря предсказуемости и отсутствию потребности в напоминаниях менеджеры могут спокойно положиться на ценного сотрудника. Гарантированно выполненная задача — часть общей гарантии результативности, которую такие работники обеспечивают заинтересованным лицам. Когда мы анализировали распространенность разных видов поведения среди профессионалов, мы обратили внимание, что определенные вещи высокоценные сотрудники делают всегда (или почти всегда). Можно выделить пять таких областей: 1) быть ответственным и выполнять работу без напоминаний; 2) честно делать то, что требуется; 3) быть открытым, позитивным, вызывающим симпатию человеком, с которым легко работается; 4) быстро учиться; 5) применять в работе свои сильные стороны. Типичные сотрудники проявляли эти качества часто, но не всегда.
Это ключевой момент: крайне важно не только вести себя определенным образом, но и делать это постоянно. Если человек последовательно хорош в работе, руководитель может возложить на него обязанности и не беспокоиться. Если человек дает результат лишь в большинстве случаев, начальнику все время приходится волноваться. Ценные сотрудники достигают результата раз за разом: это дает гарантию, на которую могут рассчитывать коллеги, и именно поэтому таким работникам доверяют самые заметные возможности и «передают пас вслепую». Мы называем это гарантией результативности ценного сотрудника.
Гарантия результативности
Можно рассчитывать, что ценный сотрудник:
1) проявит ответственность и выполнит работу без напоминаний;
2) честно сделает то, что требуется;
3) будет открытым и позитивным, с ним будет легко работать;
4) будет быстро учиться;
5) будет применять в работе свои сильные стороны.
Сделайте на 100%, а потом еще немного
Но и это еще не все. Ценные сотрудники известны тем, что делают чуточку больше, чем требуется. По результатам нашего опроса вторым в списке факторов, отличающих ценных сотрудников от обычных, было то, что первые «неожиданно превосходят ожидания». Они не только подготовят подробный отчет, но и добавят его краткое изложение для руководителя и подчеркнут ключевые моменты. Они не только заключат крупную сделку, но и позаботятся, чтобы на сайте компании появился отзыв клиента. Пока их недостаточно успешные коллеги «радуют» начальника плохими новостями, ценные сотрудники доводят дело до конца и добавляют неожиданный бонус. Результат их работы и предсказуемый, и неожиданный, поэтому на них можно рассчитывать и с ними хорошо работается.
Привычка 2: cохранять ответственность
То, что ценные сотрудники берут на себя полную ответственность, неудивительно. Примечательно то, что они от нее не отказываются, даже если случаются не зависящие от них неудачи и препятствия. Они не бросают задание, когда приходится тяжело.
Наверное, каждый был в ситуации, когда хотелось передать кому-то решение проблемы. Даже родители — самые честные — признаются, что плачущий младенец или подросток с перепадами настроения пару раз вызывал у них подобную мысль: может быть, совсем отказываться от ребенка им и не хотелось, но перепоручить его кому-нибудь, пока ситуация не уляжется, они бы не отказались. Когда люди идут с проблемами к руководству, часто они на самом деле хотят передать ответственность. Такую сотрудницу описывал менеджер из Stanford Health Care:
Она шлет мне электронные письма, которые, в сущности, сводятся к следующему: «Добрый день. Вот вам проблема. До свидания». Незаметно, чтобы она думала над решением: она просто передает ее на уровень выше, чтобы голова болела у других.
Вызовите подкрепление
Хотя ценные сотрудники в нашем исследовании упорно стремились дойти до финишной черты, они не были склонны в одиночку идти напролом или страдать в тишине. Они делали то, что могли, но умели вовремя вызвать подкрепление, попросив руководителей и коллег помочь.
Большинство из нас чувствуют, что поддержка нужна, но мало кто любит звать на помощь. Обычно это довольно неприятно. Хайди Грант писала в Harvard Business Review: «Как показывают исследования в области нейробиологии и психологии, связанные с этим социальные страхи — неопределенность, риск получить отказ, возможное понижение статуса и неизбежное уменьшение автономности — активируют те же области головного мозга, что и физическая боль. На рабочем месте, где человек, как правило, максимально демонстрирует свои умения, компетентность и уверенность, такие просьбы могут вызвать особенный дискомфорт»[73]. Тем не менее, как указывает Грант, у людей желание помогать и поддерживать заложено на уровне неврологии. Когда мы обоснованно просим о помощи, мы пробуждаем лучшие качества у всех, кто в этом участвует.
Самые влиятельные профессионалы могут обратиться за помощью к начальнику, не отказываясь от своей ответственности. Это удается, в частности, Фионе Су из Google. Она известна цепкостью, независимостью и умением управлять различными заинтересованными лицами в компании, но, если что-то идет не так, без колебаний сообщает своему менеджеру Джону, что в этот раз задача ей не по зубам и требуется поддержка. Она привлекает его, но скорее как консультанта, а не как нового ответственного за решение. «Фиона знает, как меня позвать и как со мной работать», — говорит Джон. Он не только готов, но и рад помочь, поскольку это приглашение поучаствовать, а не передача проблемы. Существуют обоснованные причины поднимать вопрос на уровень руководства. Как уже было показано, вышестоящих можно задействовать, но можно и просто держать их в курсе. «Фиона никогда не застает меня врасплох», — продолжает Джон. Еще это может предотвратить неизбежное волнение из-за неожиданно возникших препятствий и помочь выбраться из тупика. Один инженерный директор в Salesforce отметил: «Он просто не пробуксовывает. Бывает, что он выходит из себя, но потом выпускает пар и идет вперед».
Если ценные сотрудники вызывают подкрепление, дело не в лени и не в желании избежать трудностей. Они не сваливают проблемы на коллег и не прикидываются беспомощными перед руководителем. Сигнал четкий: «Мне нужны ваши совет или вмешательство, чтобы сдвинуться с мертвой точки». Как Фиона, они ищут помощи, но никогда не передают ответственность, и это убеждает товарищей по работе и заинтересованных лиц, что даже малой доли поддержки хватит надолго.
Договоритесь о необходимом
Я люблю возвращаться к своему опыту организации форума руководителей в Oracle, о котором уже рассказывала. Когда мы провели первую программу, она оказалась успешной (если не считать мнения,
