Секреты идеального магазина. Мемуары создателя розничной империи - Стэнли Маркус

У каждого из братьев были в семье свои собственные сторонники, но один член семьи Маркус превосходил всех нас в популярности – наша мать. Мы были влюблены в нее. На протяжении всей жизни моего отца, занятая ведением хозяйства для пятерых мужчин, что само по себе непростое дело, и уходом за своими садами, она была счастлива видеть, что ее муж находится в центре внимания общественности. Должно быть, мать от всей души наслаждалась его успехами, ведь она была тем человеком, который первым заметил потенциал отца и поверил в его амбиции. Она научила его дисциплинированному управлению личными финансами, она во многом потворствовала особенностям его вкуса и склонности к домашним развлечениям.

У нее был настоящий талант к разведению растений. Ее увлечение подтолкнуло отца к идее включить в оформление магазина экзотические тропические растения. В загородном доме матери была специальная теплица для оживления растений, увядших без солнечного света, что само по себе говорит о душевной теплоте нашей матери. После смерти отца ее избрали в совет директоров на специально созданную позицию вице-президента по садоводству. Пожалуй, мы были единственной компанией, где существовала такая должность.

Когда мать овдовела, а все ее сыновья создали собственные семьи, у нее появилось время на разнообразные общественные дела, преимущественно связанные с разведением растений и созданием живописных природных уголков. Ее хорошо знали в Dallas Garden Center, где располагалась постоянная выставка необычных растений. Она в свое время убедила городских чиновников в необходимости систематического и тщательно спланированного озеленения города. В день восьмидесятилетия нашей матери мы – все ее четыре сына со своими женами, – вдохновленные ее увлечением, сделали городу подарок. От имени нашей матери мы преподнесли в дар Далласу милю цветущих диких яблонь вдоль шоссе, ведущего в городскую больницу.

Мать никогда не ограничивала свою благотворительную деятельность личными интересами и увлечениями, всегда старалась по мере возможностей поддерживать своих друзей, была очень независима и предпочитала общаться с молодежью, а не со «старухами». Если бы в Далласе проводилось голосование для определения самого популярного человека, думаю, моя мать выиграла бы его без всяких усилий.

9. Управляя магазином с «раздвоенной личностью»

Мы всегда придерживались консервативной политики в отношении дивидендов, реинвестируя в бизнес существенную часть своей прибыли, но потребности в финансировании растущих объемов бизнеса все-таки превышали имеющиеся ресурсы. Не желая понижать стоимость нашей собственности путем выпуска простых акций, мы прибегли к срочным займам, открытию кредитных линий в банках и даже к продаже привилегированных акций. Отношение суммарной задолженности к суммарным активам у нас всегда было довольно высоким, и наконец по рекомендации Фреда Флоренса, к этому времени ставшего членом нашего совета директоров, мы решили снять часть проблем, реализовав облигации компании. По его совету мы посетили Prudential Insurance Company в Ньюарке, где встретились с Керби Фиском, главой департамента облигаций, и объяснили, почему хотим продать Prudential облигации компании на два миллиарда долларов. Изучив балансы и финансовую историю Neiman-Marcus, он сказал: «Я сомневаюсь, хотим ли мы иметь дело с компанией, продающей только „взбитые сливки“. Я читал о ваших поразительных продажах мехов и бриллиантов, но, если случится экономический спад, вы с большой долей вероятности окажетесь без клиентов». Впервые наша хорошо спланированная программа по связям с общественностью обернулась против нас самих!

Мы заверили его, что продаем гораздо больше, чем «взбитые сливки», что в нашем ассортименте легко можно найти «молоко», что фактически мы продаем больше «молока», чем «взбитых сливок». Мы предложили мистеру Фиску приехать в Даллас и пройти по нашим складам, а также проанализировать наши продажи применительно к ценовым категориям, чтобы убедиться в правдивости этого утверждения. Он принял наше приглашение и был изумлен увиденным. Он увидел, что мы продаем такое количество шуб из норки и ламы-викуньи, с которым не сможет соперничать ни один магазин в стране. Но было очевидно и другое: мы продаем тысячи вещей стоимостью в тридцать, семьдесят пять и сто долларов – то самое «молоко», в наличии которого сомневался мистер Фиск. Полностью убедившись в том, что у нашего бизнеса очень широкая покупательская аудитория, он уезжал из Далласа с абсолютным согласием на приобретение наших облигаций.

Что интересно, он был не единственным, кто пребывал в таком заблуждении. Например, мы рекламировали какую-нибудь соболью шубу стоимостью в пятьдесят тысяч долларов один раз в полгода, а платья за пятьдесят долларов – двадцать раз за тот же период. Но, как выяснялось впоследствии, большинство наших потенциальных покупательниц помнили только рекламу собольей шубы. На вопрос о том, какую сумму они хотели бы потратить на покупку платья, они отвечали: «Пятьдесят долларов». Но если вы спрашивали их, покупают ли они платья в Neiman-Marcus, ответ был отрицательным: «Нет, я не могу себе этого позволить». Они либо игнорировали наши рекламные объявления менее дорогих товаров, либо не верили им.

В репутации продавца дорогих товаров существует обратная сторона. Есть женщины, которые читают все объявления: и о собольих шубах за пятьдесят тысяч долларов, и о платьях за пятьдесят долларов. Часто они намеренно покупают платья за пятьдесят долларов там, где торгуют соболями за пятьдесят тысяч, уверенные в том, что блеск роскошных соболей, лежавших рядом, хоть немного отразится на их пятидесятидолларовых платьях. Мы давно знали, что в одном и том же магазине можно с успехом продавать самые дорогие товары очень богатым покупателям и одновременно с этим предлагать тщательно отобранные, качественные товары по умеренным ценам клиентам с другим уровнем платежеспособности. Роскошные меха, надо признать, имеют очень узкий рынок сбыта. Если бы мы могли себе позволить зависеть только от продаж вещей категории люкс, мы имели бы крайне маленький и нестабильный бизнес. Магазины нашего типа, которые не смогли признать этого очевидного факта, ушли из бизнеса. Более мудрые компании, такие как Bergdorf Goodman, правильно разгадали знаки и расширили свою клиентуру за счет открытия магазинов Miss Bergdorf и Bigi для людей со средним достатком. Но просто продавать менее дорогие вещи явно недостаточно: они должны быть лучше изготовлены, тщательнее отобраны, лучше выставлены. Они, наконец, должны быть более стильными, чем аналогичные вещи с полок универмагов.