Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете - Дэн Хиз

Обратите внимание, как отличается наше ощущение от ситуации с TripAdvisor. Мы интуитивно понимаем, что можем получить неудачный опыт на полинезийском курорте, но интуиция не предупреждает Джека, что он, вероятно, потерпит неудачу. Почему?

Взгляд извне не учитывает специфических особенностей нашей ситуации. Вначале у всех предпринимателей имеются основания полагать, что они добьются успеха. Джек, например, несомненно, посмеется над базовыми ставками, говоря: «Я знаю тайскую еду, я знаю Остин, и я знаю, что это сработает. Не сравнивайте меня с парнем, который продает корн-доги[52] в торговом центре». Но он не прав. Все рестораны похожи друг на друга, причем сходства больше, чем отличий. Джек должен доверять базовым ставкам на успех ресторана почти так же, как доверяет базовым ставкам на отдых на полинезийском курорте[53].

Имейте в виду, что для Джека принять внешнюю точку зрения (и небольшие шансы на успех ресторана) не значит отказаться от идеи. Вполне возможно, что ресторан будет настолько успешным и прибыльным, что на риск не стоит обращать внимания. Или он может считать ресторан хорошим моментом своей карьеры, даже если дело не пойдет. Внешний взгляд требует не пораженческого настроения – он требует уважения к вероятным результатам. Скажем так: если Джек вкладывает в компанию деньги, отложенные на колледж для его детей, то это безумие.

Ваши друзья и коллеги страдают от того же упрямства, от той же тенденции слишком доверять собственным впечатлениям. Внутренний взгляд загонит их в ловушку. Но если учитывать взгляд снаружи, то ваша жизнь станет намного легче. Вы будете хотя бы предупреждены (хотя иногда люди имеют полный набор информации и все-таки умудряются ее игнорировать).

Именно это наблюдал Дэниел Канеман, лауреат Нобелевской премии по психологии, в начале своей карьеры. Он и его коллеги обдумывали идею учебника для средней школы по предмету «Суждения и решения». Они были первыми, кто решил разработать учебную программу по этим вопросам, поэтому привлекли к работе декана педагогического факультета, который был экспертом по программам. Команда начала писать первые главы. Чтобы следить за ходом работы, они встречались каждую пятницу. В одну из пятниц обсуждалось исследование о том, как группы думают о будущем, и Канеману пришло в голову: они должны воспользоваться своим советом.

Он сказал: «Давайте посмотрим, как мы сами думаем о будущем»{68} – и попросил коллег записать дату, когда, по их мнению, учебник будет закончен. Диапазон оценок оказался довольно узким: согласно прогнозам, в том числе Канемана и декана, предполагался срок от 1,5 до 2,5 лет. Затем Канеман внезапно вспомнил об идее базовых ставок из курса статистики и спросил декана, не помнит ли тот другие аналогичные группы, писавшие новый учебный план с нуля. Декан ответил, что помнит несколько. Тогда Канеман попросил его рассчитать базовую ставку: сколько времени им понадобилось, чтобы закончить? После некоторых колебаний всплыло два тревожных факта.

Первый: по воспоминаниям декана, 40 % групп так и не закончили писать учебную программу.

Второй: у тех, кто все-таки закончил, это заняло от семи до десяти лет.

Затем Канеман спросил декана: «Как продвигается наша группа по сравнению с другими?» (обратите внимание, что он пытался узнать, существует ли какая-либо возможность скорректировать прогноз в сторону ускорения или замедления по сравнению с базовой ставкой, исходя из умений группы). Декан ответил: «Ниже среднего, но не намного».

Чтобы написать учебную программу, им потребовалось восемь лет.

КАК ДЖЕК, ВЛАДЕЛЕЦ РЕСТОРАНА, так и Канеман с коллегами на основании взгляда изнутри были настроены оптимистично. Единственное, что вызывает удивление, – это поведение декана. Он знал базовые ставки по разработке новых учебных программ, но его световой прожектор оставался нацеленным на уникальные особенности группы. На основании взгляда изнутри казалось, что они могли бы обернуться в течение двух лет. «Между тем, что он знал, и тем, что говорил, не имелось связи… У него была вся информация, необходимая для правильного прогноза. То, что он написал, смешно», – замечает Канеман.

Это подводит нас к критической точке по поводу экспертов. Наверное, самый простой и наиболее интуитивно понятный совет, который мы можем дать в этой главе, таков: когда вы нуждаетесь в качественной информации и реальной проверке своих идей, поговорите с экспертом. Если вы собираетесь подать исковое заявление на конкурента о защите интеллектуальной собственности, поговорите с главным юристом по интеллектуальной собственности.

Хотя вам не обязательно нужен эксперт, имеющий большие полномочия{69}. На самом деле планка гораздо ниже: эксперт – просто тот, кто имеет больше опыта, чем вы. Если ваш сын хочет быть плотником, поговорите с плотником. Любым плотником. Если вы подумываете о переводе вашего бизнеса в Южную Каролину, позвоните любому человеку, кто переводил свой бизнес в Южную Каролину.

А вот следующее уже интуитивно менее понятно: тщательно формулируйте свои вопросы. Как мы увидим в следующей главе, эксперты довольно плохо прогнозируют. Но они сильны в оценке базовых ставок.

Пример. Представьте, что вы действительно консультируетесь у адвоката по интеллектуальной собственности о потенциальном нарушении патентного права. Правильными вопросами к адвокату будут: «Какие основные варианты существуют для такого случая?», «Какие доказательства могут склонить приговор в ту или иную сторону?», «Какой процент случаев решается до суда?» и «Каковы шансы у истца доказать свою правоту, если дело все же дошло до суда?» Если вы зададите подобные вопросы о прошлых случаях и правовых нормах, то получите большое количество достоверной информации.

Но если вы спросите о возможном исходе («Как вы думаете, я смогу выиграть это дело?»), это заставит адвоката взглянуть изнутри. Как декан, участвовавший в создании учебной программы, ваш адвокат будет склонен излишне оптимистично оценивать шансы на успех.

Мы не хотим преувеличивать: в данном конкретном случае хороший адвокат по интеллектуальному праву наверняка сможет сказать, выигрышное ли дело. Но суть в том, что, хотя предсказания (даже экспертов мирового уровня) могут оказаться неточными, мы можем положиться на знание базовых ставок. Короче говоря, когда вы нуждаетесь в достоверной информации, пойдите и найдите эксперта – более опытного человека, чем вы. И пусть он расскажет вам о прошлом и настоящем, но не о будущем.

2

То, с чем мы пока познакомились, – очень простое правило анализа вариантов: взгляните снаружи. Вы не должны доверять взгляду изнутри, этим глянцевым картинкам в своей голове. Перестаньте копаться там и узнайте базовые ставки. Иногда они легкодоступны, как на TripAdvisor или Yelp. Иногда вы можете прикинуть их самостоятельно. Если ни один из вариантов не подходит, попробуйте проконсультироваться с экспертом и узнать базовые ставки у него.

По нашему опыту, относительно взгляда со стороны люди делятся на две категории. Некоторые сразу понимают ценность этой идеи, другие чувствуют себя несколько неудовлетворенными. Действительно ли мы должны доверять набору данных, а не своим антеннам? Это выглядит бесчеловечно. Слишком аналитически.

Совет доверять цифрам мотивирован не зацикленностью на цифрах, а смирением. Мы не должны упускать из виду того, о чем говорят цифры: многие люди как мы, люди, полные страстного желания использовать свои возможности, тратят время на попытки сделать то же, что и мы. Игнорировать их опыт не храбро и не романтично. «Я не собираюсь позволять какому-то анализу помешать мне делать так, как я считаю нужным» – довольно эгоистическое заявление. Оно свидетельствует: мы ставим себя отдельно от остальных. Мы «другие». Мы «лучше».

Более скромный подход – задать вопрос: «Чего я реально могу ожидать, если сделаю этот выбор?» Когда мы принимаем ответ и доверяем ему при решении, только тогда можем обратиться к борьбе за дополнительные шансы. По сути, это история Брайана Зикмунда-Фишера{70}, который в молодости вынужден был выбирать между жизнью и смертью.

В начале 1998 года Зикмунд-Фишер, 28-летний аспирант из группы по социальным наукам и решениям Университета Карнеги – Меллон в Питтсбурге, играл в ракетбол[54] с другом. В какой-то момент он сделал слишком сильное движение ракеткой и ударил себя по левой руке.

Через час у него появился синяк, который постепенно распространился на всю руку, от плеча до запястья.

Брайан был обеспокоен, но не потрясен. Он страдал заболеванием крови, которое началось 13 лет назад, когда он учился в средней школе. Они с матерью объезжали университеты, когда получили срочное сообщение от врача, к которому Брайан недавно приходил на проверку. Юноша перезвонил. Голос врача звучал напряженно.