Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете - Дэн Хиз

Все крупные компании утверждают, что они отличаются от остальных. Все крупные компании отрицают, что у них потогонная система, и утверждают, что, хотя их адвокаты очень много работают, они ведут уравновешенный образ жизни. Почти всегда это неправда: так должно быть. Бесплатного сыра не бывает…

Задавайте разоблачающие вопросы юристам, с которыми вы встречаетесь. Когда вас приглашают на вербовочный ужин с несколькими юристами компании, вы должны не просто спросить: «Так что, ребята, есть ли у вас жизнь вне работы?» Они хмыкнут, ответят «естественно» и предложат вам еще вина. Вместо этого спросите их, сколько раз на прошлой неделе они ужинали со своими семьями и в какое время это было. А потом спросите, работали ли они после ужина.

Спросите их о любимом телевизионном сериале. Какой последний хороший фильм они смотрели? Если они ответят «Добро пожаловать назад, Коттер»[49] и «Лихорадка субботнего вечера»[50], вы поймете, что с ними что-то не так… Когда адвокат рассказывает вам, что получает много интересных заданий, попросите привести примеры. Вас могут сильно удивить задания, которые в компании проходят под рубрикой «интересные». И когда адвокат говорит вам, что его коллеги довольны работой, спросите о конкретных фактах. Сколько человек было нанято пять лет назад? Сколько из них продолжает работать? Как звали трех последних уволившихся? Что они делают сейчас? Как с ними связаться?{57}

Как показано в исследовании под названием «Существует такая вещь, как глупый вопрос», проведенном тремя исследователями из школы Wharton Джулией Минсон, Николь Рюди и Морисом Швейцером, подобные жесткие и неприятные вопросы значительно повышают качество собранной информации{58}.

Участники исследования выступали как продавцы в ролевой игре переговоров по поводу покупки iPod. Будучи продавцами, они все знали об iPod, которые были относительно новыми, в стильном корпусе и с впечатляющей коллекцией песен. С другой стороны, в прошлом их дважды замораживали из-за того, что переустановка приводила к удалению всей музыки.

Исследователи задумались: что может заставить продавцов рассказать о причине замораживания? В ходе переговоров покупатели, которые были близкими друзьями исследователей, пробовали три различные стратегии. Когда покупатели спрашивали об iPod: «Что вы можете мне о нем рассказать?» – о проблеме сказали только 8 % продавцов. Вопрос: «С ним действительно нет никаких проблем?» – увеличил раскрытие до 61 %. Но лучшим вопросом, чтобы узнать правду, был: «Какие у него проблемы?» Он вывел на чистую воду 89 % продавцов.

Исследователи объясняют, что наводящий вопрос сигнализирует о доверии и информированности спрашивающего. Продавец понимает: лучше ему вас не обманывать. Возникает такой же сигнальный эффект, как вопросы судьи Шилтца. На вопросы: «Сколько человек было нанято пять лет назад?» и «Как много из них осталось в компании?» – студент юридического факультета, скорее всего, получит прямые ответы.

ПРАКТИКА НАВОДЯЩИХ ВОПРОСОВ полезна, когда вы пытаетесь выцарапать информацию у людей, у которых есть стимул вам солгать (у продавцов, рекрутеров, сотрудников, имеющих заданную программу действий и т. д.). С другой стороны, в ситуациях с четко определенной динамикой взаимоотношений, как между врачом и пациентом, она может дать обратный эффект. И вот почему: жесткие вопросы сработали в ситуации с iPod из-за сигнала доверия и информированности спрашивающего, но, когда спрашивающий является «экспертом», как врач, жесткие вопросы только усилят его доминирование. Это может привести к тому, что пациент замкнется или будет чрезмерно полагаться на врача, даже если это непродуктивно.

Поэтому врачи, чтобы собрать достоверную информацию, должны быть внимательными и задавать открытые вопросы, больше похожие на общий вопрос об iPod: «Что вы можете рассказать мне об этом?» Этот тип вопросов неэффективен в ситуации с iPod, но он творит чудеса с пациентами.

Покойный доктор Аллен Барбор, главный врач Стэнфордской диагностической клиники при медицинском факультете Стэнфордского университета, был мастером открытых вопросов. В своей книге «Забота о пациентах» (Caring for Patients) он вспоминает, как к нему привели пациента по имени Джозеф Х., чье заболевание приводило в недоумение других врачей в течение нескольких месяцев{59}.

Джозеф, 67 лет, впервые пришел к своему лечащему врачу (не доктору Барбору) с жалобой на ощущение «легкости в голове и головокружение». Его врач знал, что эти симптомы могут наблюдаться при многих заболеваниях, поэтому, чтобы поставить точный диагноз, доктор и его коллеги назначили исследования по длинному списку: ЭКГ, ЭЭГ, артериографию дуги аорты и сосудов головного мозга, консультации невропатолога и ЛОР, электронистагмографию, аудиометрию и другие. Ничего не было выявлено.

Тогда врач попытался применить лекарственные препараты: дигидроэрготоксин, сосудорасширяющие, антигистаминные, «против головокружения» и антикоагулянты. Ничего не работало. Состояние Джозефа оставалось загадкой.

Расстроенный врач направил Джозефа к доктору Барбору. На первой встрече Барбор попросил Джозефа поточнее описать, что он имел в виду под «ощущением головокружения» и как часто он его ощущал. Джозеф ответил:

Доктор, у меня кружится голова почти все время с тех пор, как умерла моя жена. Я не знаю, что мне с собой делать. Я в замешательстве. Я смотрю телевизор, но мне это неинтересно. Я выхожу на улицу, но мне некуда пойти.

Он был очень печален, когда рассказывал, как пуста его жизнь.

Выйдя на пенсию, они с женой переехали в Калифорнию. У него никогда не было ни детей, ни близких друзей, ни особых интересов.

Внезапно доктору Барбору стала ясна реальная проблема. «Головокружение» было способом Джозефа выразить замешательство. Он был одиноким человеком, преодолевавшим горе, который еще не научился жить по-новому.

До доктора Барбор ни один из врачей Джозефа не подумал спросить его о том, что он подразумевает под «головокружением». Им не приходило в голову, что причина может быть эмоциональной, а не физической.

Доктор Барбор утверждал: врачей учат быть экспертами в определении заболеваний, диагностировать на основе фрагментов информации (лихорадка, необычная боль, приступ дезориентации). Но это стремление найти заболевание может оказывать обратный эффект, соблазняя преждевременной зацепкой за возможный диагноз. Доктор Барбор поделился стенограммой интервью, которая это иллюстрирует.

Врач: Что вас беспокоит?

Пациент: У меня боль в животе (показывает руками на весь живот).

Врач: Где это?

Пациент: Практически во всем животе.

Врач: (показывает на эпигастральную область пациента) Здесь болит?

Пациент: Да, болит.

Врач: Когда появляется боль?

Пациент: Очень часто.

Врач: Перед едой?

Пациент: Да, и перед едой, но она бывает в любое время.

Барбор отметил, как врач, собирая анамнез, преждевременно локализует жалобы пациента, задавая вопрос: «Это здесь?» (если боль «практически во всем животе», то да, вероятно, она есть в этом месте, но и во многих других тоже). Между тем пациент обучен отвечать на вопросы и не говорить, о чем не спрашивают. После очень краткого разговора врач ставит предварительный диагноз язвенной болезни и назначает соответствующие исследования. Исследования показывают, что он ошибся.

Барбор дал убийственную оценку сбору анамнеза такого рода: «Хотя [врач] считает себя объективным и знающим, он манипулирует данными, чтобы они подходили к его концепции болезни, и даже не осознает этого. Он не выясняет общую картину, он ее создает».

К сожалению, скорость, с которой врач собирал анамнез в вышеприведенном случае, вполне обычна. В одном исследовании по сбору анамнеза у пациентов показано, что в среднем врач слушает пациента всего 18 секунд{60}.

Чтобы избежать подтверждения предвзятости, Барбор рекомендует гораздо лучший процесс. Когда врач задает вопросы, он должен начинать с широких и открытых: «На что была похожа боль? Что вы чувствовали?» Затем, медленно и осторожно, он двигается к более узким вопросам: «Была ли боль резкой или тупой? Вы были расстроены?» Так доктор может избежать невольных предубеждений[51].

Как узнать, когда следует задавать уточняющие вопросы, а когда открытые? Хорошее эмпирическое правило – спросить себя: «Каким будет самый неудачный исход, если я не получу нужную информацию в этой ситуации?» Как правило, ответ очевиден: если вы покупаете подержанный автомобиль и не узнаёте о его недостатках, вас ждет неудача. А если вы вице-президент, который хочет иметь обратную связь от сотрудников завода, то неудача – если вы не узнаете, что они действительно думают. Соответственно вы и формулируете свой вопрос: более агрессивно при переговорах о подержанном автомобиле и более открыто при разговоре с заводскими рабочими.