Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете - Дэн Хиз

В середине 1990-х годов Мартин, недавний выпускник бизнес-школы, работал в консалтинговой компании Monitor Group. Одним из клиентов была расположенная в Торонто компания Inmet Mining, руководители которой обсуждали судьбу Copper Range – борющегося за выживание медного рудника на Верхнем полуострове в Мичигане. Доходность медного рудника, который в свои лучшие дни был одним из крупнейших в Америке, быстро снижалась. Для обсуждения ситуации была созвана решающая встреча в городе Райнлендер. Менеджеры шахты добирались туда три часа, а руководители корпорации прилетели из Торонто. Они встретились в захудалом конференц-зале отеля рядом с аэропортом.

Собрание проходило напряженно. Вице-президент Inmet по бюджету Ричард Росс прилетел на встречу, заранее полагая, что правильным вариантом было бы закрыть рудник. «Цены на металлы снижаются, и мы вынуждены это сделать, – сказал он. – Мы много вложили, но не видим никаких дивидендов. Ясно, что из ничего не выйдет ничего».

Но закрытие рудника влекло тяжелые последствия. На Copper Range работало более тысячи человек, и это был единственный крупный бизнес в регионе, поэтому закрыть – значит оказать разрушительное воздействие на местную экономику. Также это отзовется на репутации исполнительной команды: компания только недавно приобрела шахту и вложила в нее миллионы. Если так скоро закрыть ее, как воспримут решение акционеры?

Помимо закрытия шахты существовало несколько вариантов. Один из них – закрыть местный завод, который был на последнем издыхании, и отправлять руду в Канаду, чтобы очищать на более современном заводе. Другой – сократить поставки руды из текущей шахты и расширить ее на север, в сторону области, где, как считалось, находится неосвоенная жила.

В ходе обсуждения обе стороны встали на заранее определенные позиции: руководители хотели закрыть шахту, а менеджеры были против. Люди говорили каждый о своем, не слушая друг друга. Роджер Мартин описывает начало обсуждения как «несобранное».

«Помню, мы просидели уже несколько часов, – рассказывает казначей Росс, – но испытали только разочарование. Мы могли говорить долго. Но какое решение принять?»

«Я понимал, что так мы ни до чего не дойдем», – рассказывает Мартин. Но когда все зашли в тупик, ему в голову пришла мысль.

Он бросил группе вызов: «Давайте прекратим спорить, кто прав, – сказал он, – а вместо этого рассмотрим каждый вариант по отдельности и спросим себя: что правильного в этом варианте и чего не хватает, чтобы он обусловил правильный выбор? Наверняка существует ряд аргументов, которые убедят нас изменить точку зрения. Давайте поговорим о том, как они могут выглядеть».

Росс рассказывал: после того как Роджер Мартин поставил вопрос таким образом, в головах участников зажегся свет. Они перешли от споров к анализу, обсуждению и логическому обоснованию каждого варианта.

Руководство попросили назвать условия, при которых имело бы смысл не закрывать шахту, после чего заговорили о производственных условиях, оставляющих ее жизнеспособной. Менеджеров попросили обдумать сценарий, при котором закрыть шахту было бы наилучшим вариантом. Они согласились: если цены на медь не поднимутся, работу продолжать нецелесообразно.

Общее направление обсуждения изменилось. В зале по-прежнему сохранялось напряжение, но уже продуктивное. Рефрейминг встречи, который произвел Мартин, сделал противников сподвижниками.

«Это было волшебно, – сказал Мартин. – К концу дня мы добились согласия в том, что правильно в каждом из пяти вариантов и чего не хватает, чтобы обусловить самый лучший выбор».

После завершения встречи стороны начали собирать необходимую информацию, о которой договорились. Оценили идею доставки руды в Канаду, но это оказалось дороже, чем предполагалось, поэтому ее вычеркнули из списка.

Также изучили возможность расширения шахты, но закончили, в буквальном смысле упершись в стену. Возникло неожиданное препятствие: чтобы добраться до новой жилы, требовалось пробить скалу. Джон Сандерс, генеральный управляющий, предложил сделать из старой шахты и потенциального нового рудника два торговых центра бок о бок под землей. «Но оказалось, что между двумя торговыми центрами можно сделать только одну маленькую дверь, размером с дверь в туалет, и через нее должен идти весь людской поток, а это невозможно».

К моменту следующего заседания совета ответ был найден: не существует никаких убедительных вариантов, по которым шахта может продолжать работать. С этим согласился даже Джон Сандерс, главный управляющий. Он встал перед советом и без охоты признал: нужно закрыть.

РОДЖЕР МАРТИН ГОВОРИТ: самым важным элементом стратегии стал вопрос «что будет правильным?». Нетрудно понять почему. На первый взгляд, поиск опровергающей информации может казаться негативным процессом: мы стараемся проделать дыры в своих аргументах или в аргументах противников. Но вопрос Мартина добавил конструктивности: что делать, если вариант, который нам меньше всего нравится, на самом деле лучший? Какие данные смогут нас разубедить?

Мартин сказал: «Если вы считаете, что выбран неправильный подход к решению проблемы, и вас попросят высказать свое мнение, вы ответите, что это “неправильно” и будете защищать свой ответ от всех нападок. Но если кто-то просит вас сказать, что требуется, чтобы этот подход сработал, рамки вашего мышления меняются… Тонкий сдвиг дает людям возможность отступить от своих убеждений и начать исследовать, то есть узнавать что-то новое»{56}.

Этот метод особенно полезен в организациях, где инакомыслие не приветствуется, а людей, оспаривающих популярные идеи, обвиняют в том, что они «плохие члены команды». Вопрос Мартина превращает противоборствующие стороны из антагонистов в коллег[48].

Короче говоря, техника Роджера Мартина оказалась настолько эффективной, потому что позволила людям спорить, не становясь противниками. Она выходит за рамки простого опровержения доказательств, заставляя нас представить себе набор условий, при которых мы охотно изменим свою точку зрения без ощущения, будто мы «проиграли».

2

Мы все хорошо умеем выкапывать опровергающую информацию в ответ на коммерческие призывы. Когда продавец таймшера восторженно говорит о сделке, которая бывает «раз в жизни», мы ставим щиты и становимся неумолимо логичными, критикуя его преувеличенные заявления. («Эм, если ваш курортный отель настолько популярен, что я рискую потерять апартаменты, если не куплю их прямо сейчас, то почему вы столь настойчивы? И почему вы так явно заманивали меня на встречу?»)

Проблема возникает, когда мы вроде как хотим нечто купить. Когда после ужина официант приносит на подносе десерт, шоколадный лавакейк, достаточно большой, чтобы иметь свой почтовый индекс, у вас начинают течь слюнки и вы с надеждой спрашиваете: «Он хороший?» Это не твердая позиция.

Иногда мы думаем, что собираем информацию, а на самом деле выклянчиваем поддержку. Возьмем традицию собирать отзывы о людях, которых вы собираетесь принять на работу. Это упражнение по самооправданию: мы считаем, что человек стоит того, чтобы его нанять, и в качестве окончательной проверки решаем собрать о нем информацию от бывших коллег. До сих пор все шло хорошо. Но затем мы позволяем кандидату подсказать, кому должны позвонить, покорно расспрашиваем этих людей, получаем превосходные отзывы, а после, что еще более нелепо, утверждаемся в решении нанять этого человека (представьте, что вы купили бы таймшер, потому что у продавца было три потрясающих отзыва).

В некоторых организациях менеджеры по найму стали разумнее относиться к отзывам по телефону. Некоторые просят назвать дополнительных людей, с которыми можно связаться и которых не было в первоначальном списке. Другие пересматривают типы вопросов, которые они задают во время разговоров. Вместо того чтобы просить оценить кандидата («Как вы оцениваете производительность Стива, она ближе к “ошеломляющей” или “поразительной”? Ответьте мне честно»), многие компании теперь стараются найти конкретные факты. Например, Рэй Ротрок, венчурный инвестор, работающий с Venrock, обнаружил, что один из лучших диагностических вопросов при оценке предпринимателей – «сколько секретарей сменил этот предприниматель за последние несколько лет?». Если пять, то, скорее всего, у этого человека какие-то проблемы.

Аналогичная стратегия выуживания конкретной информации одобрена в блестящей статье под названием «Как быть счастливым, здоровым и этичным сотрудником с несчастной, нездоровой и неэтичной профессией», опубликованной в 1999 году судьей окружного суда США Патриком Шилтцем. Шилтц настоятельно призывает студентов-юристов, прежде чем устраиваться на работу в крупные корпоративные юридические компании, задавать жесткие, разоблачающие вопросы.