That will never work. История создания Netflix, рассказанная ее основателем - Марк Рэндольф

В те первые месяцы перед запуском Netflix я узнал, что работать в стартапе – все равно что путешествовать в глуши, где нет проторенных путей. Допустим, ваш следующий лагерь находится в восьми милях впереди, по другую сторону крутого хребта. У вас есть команда – пара человек, несущих пакрафты[32], еще пара человек со всем продовольствием и снаряжением, а также несколько невероятно быстрых следопытов с легкими ранцами.

Один возможный маршрут идет круто вверх через хребет к лагерю. Другой, менее трудный, но более длинный, включает в себя несколько водных переходов. Третий – это размеренный, величественный поход вверх и постепенный спуск. Какой из них вы выберете для группы?

Ответ – ни один.

Если нет проторенных путей, зачем заставлять каждого идти одинаковым маршрутом? Разведчики без груза могут двигаться прямиком через хребет, быстро добраться до места и выбрать подходящую стоянку с удобным доступом к воде, площадкой для палаток и защитой от ветра и дождя. Ребята с пакрафтами могут воспользоваться водным путем и сплавиться до лагеря. А парни, груженые продовольствием и снаряжением, воспользуются самым медленным, но самым легким маршрутом.

Ваша задача как лидера – позволить им самим это понять. Вы выбрали эту группу для такого трудного путешествия по бездорожью, потому что доверяете их суждениям. Так что для лидера самый лучший способ убедиться, что все доберутся до места стоянки, – это рассказать людям, куда идти, а не как именно туда добраться. Дать им четкие координаты и позволить самим разобраться.

То же самое в стартапе.

Настоящие инновации возникают не благодаря спущенным сверху распоряжениям и узко определенным задачам. Они появляются, если нанять инноваторов, сосредоточенных на целостной картине, тех, кто может определить для себя проблему и решить ее без того, чтобы их постоянно вели за руку.

Мы называем такой подход – быть слабо связанными, но плотно выровненными.

С самого начала я решил обращаться со всеми, кто работает в Netflix, как со взрослыми. Ведь в Borland увидел, что происходит, если руководство решает так не делать. Когда я был у них в штате, компания была на спаде в сравнении с высотами 80-х. Расположенный на дюжине зеленых акров кампус мог похвастаться прудом с карпами в холле, рощей секвой, пешеходными дорожками, театром, полным рестораном, оздоровительным клубом с кортами для ракетбола, тренажерными залами, фитнес-студиями и бассейном олимпийского размера. И конечно, как и подобает фирме, в которой не было того, что могло бы быть слишком хорошим для ее сотрудников, Borland имела гидромассажную ванну.

Но даже джакузи не могло осчастливить всех. Я возвращался с обеда с Пэтти Маккорд, одним из менеджеров по персоналу, когда мы заметили группу программистов, купающихся в горячей ванне компании. Остановившись, чтобы поздороваться, мы невольно услышали, как они ругали компанию. Именно так: сидя в джакузи, обеспеченной компанией, они жаловались на жизнь. Что не так в этой картине?

Это был забавный момент. Но когда мы с Пэтти возвращались на работу, то не могли не задаться вопросом: если мы снабжали наших сотрудников изысканной кухней, фитнес-центром и бассейном олимпийского размера, а они все еще жаловались, какие факторы действительно могли заставить сотрудников чувствовать себя удовлетворенными? Или что заставляет других людей помогать вам осуществить вашу мечту – и быть при этом счастливыми? То, что мы обнаружили, было удивительным. И удивительно простым.

Люди хотят, чтобы с ними обращались, как со взрослыми. Они хотят иметь миссию, в которую верят, проблемы, чтобы их решать, и пространство для их решения. Они хотят быть окруженными другими взрослыми, чьи способности они уважают.

Годы спустя Пэтти в конечном итоге революционизировала сферу HR в Netflix. Люди не хотят гидромассаж. Они не хотят бесплатных снэков или столов для пинг-понга, или комбучу на разлив. То, что они на самом деле хотят, – это свобода и ответственность. Они хотят быть слабо связанными, но плотно выровненными.

Когда мы начали приобретать DVD, было доступно только триста наименований или около того. Когда в апреле 1998-го мы стартовали, их было уже восемьсот. Относительно небольшое количество существующих DVD-дисков было, в некотором смысле, благом – это означало, что мы могли реально приобрести пару копий каждого из них и точно утверждать, что у нас есть каждый DVD, который когда-либо был выпущен.

Но относительно небольшая библиотека DVD была одновременно и помехой. Многие из доступных наименований не были блокбастерами. Конечно, некоторые студии выпускали DVD, которые люди хотели видеть в 1998-м: «Клетка для пташек», «Маска», «Семь». Но абсолютное большинство фильмов было куда менее высококлассным. Это был ералаш: «Национальный бархат» и «Освободите Вилли», «Улица Сезам: Элмо спасает Рождество» и «Энциклопедия спортивных ляпов». В нашей коллекции были низкобюждетные документальные картины о поездах, NASA и Второй мировой войне. Дюжины фильмов о природе и «киножурналов» с короткими видеоподборками. Было много Болливуда, видеокараоке и концертов симфонических и марширующих оркестров.

Мы вели отбор повсюду. Никто не знал, взлетит ли DVD. И если взлетит, как это будет выглядеть.

Будет ли формат использоваться главным образом для фильмов? Или станет удобной технологией для прослушивания музыки? Захотят ли люди использовать пятиканальный звук DVD, чтобы просмотреть двухчасовое «живое» выступление марширующего оркестра в своем домашнем кинотеатре? Так что производители и студии просто экспериментировали.

Если бы вы посмотрели на нашу библиотеку, то решили бы, что аудитория DVD большей частью состояла из гиков, поклонников спорта и фанатов аниме. Дистрибуция была столь же своеобразной. VHS по-прежнему правили бал, так что многие дистрибьюторы даже не завозили DVD. И я их не виню. Зачем кому-то закупать в библиотеку штуки, на которые нет никакого спроса? В результате DVD-диски стали прерогативой периферийных дистрибьюторов. А они были чокнутыми. Иногда сутками не отвечали на звонки. С нашей задачей приобрести как минимум две копии каждого DVD мы тратили дни, отслеживая наименования, и недели на то, чтобы созвониться.

Митч Лоу был незаменим в этом процессе. Он знал, как иметь дело с дистрибьюторами, даже маленькими, неуловимыми. Он понимал, как заставить их перезвонить. Митч был требовательным, настойчивым и с удовольствием пользовался многими привелегиями, которые заслужил за годы руководства VSDA. Одним его из ценнейших качеств была интуиция – он точно знал, сколько копий покупать. В те первые дни не было алгоритма – только Митч. Он чувствовал, когда купить три копии, а когда тридцать. Две копии каждого диска были нашим минимумом, но мы покупали гораздо больше тех дисков, которые, по мнению Митча, будут