That will never work. История создания Netflix, рассказанная ее основателем - Марк Рэндольф

Тем вечером, запаниковав, я позвонил матери посоветоваться. Она была агентом по недвижимости и знала мою семью почти так же хорошо, как и я. «Мы в самом деле хотим этот дом, – сказал я. – Но он стоит очень много денег, больше, чем я когда-либо тратил. И я только что основал компанию. На самом ли деле мне нужен дополнительный риск? Что ты думаешь?»

«Если ты действительно его хочешь, не пытайся торговаться, рискуя потерять дом, – сказала мне мама. – Страх из-за того, что пришлось заплатить так много, долго не продлится. Но радость от жизни в доме останется навсегда. Иди ва-банк».

Так мы и сделали.

Страдал ли я от раскаяния покупателя? Конечно. Вечером, когда мы с Лоррейн и несколькими нашими друзьями отмечали новоселье и смотрели, как наши дети гоняются друг за другом среди удлиняющихся теней деревьев, я задавался вопросом, не было ли это величайшей ошибкой в моей жизни? Что, если компания рухнет? Что, если я потеряю работу? Что, если DVD по почте никому не нужны?

«Помнишь наше время после колледжа? – спросила Лоррейн после того, как гости разъехались. – Наши траты?» Когда мы поженились, у нас было около десяти тысяч долларов долгов. В то время я нашел свою первую работу в почтовом директ-маркетинге и зарабатывал около тридцати тысяч долларов в год. Доходы жены были примерно такими же: она занималась холодными звонками. Мы поставили цель рассчитаться с долгами за год, и следующие двенадцать месяцев скрупулезно подсчитывали каждую трату. Зубная паста: 1,5 доллара. Пончик на вокзале: 75 центов. Раз в неделю мы позволяли себе две крупные траты: квадратную пиццу из Athens Pizza и бутылку эля Schlitz в баре. После того как мы выпивали пиво, сдавали бутылки.

«Мы справились однажды, справимся и теперь», – согласился я.

От природы я не скряга. Многое из моего поведения в бизнесе – своего рода отрицание дотошной осторожности отца в финансовых вопросах. Записная книжка расходов была отклонением, реакцией на конкретную проблему.

Обычно, когда у меня есть деньги, я их трачу. Не глупо или зря – но в цикле экономики Кремниевой долины «бум-спад» я всегда считал, что вы должны тратить деньги.

Несмотря на то что я поучаствовал во многих стартапах на раннем этапе, никогда не был крупным акционером – так что, хотя у меня все шло хорошо, серьезных вознаграждений не получил. Мой первый настоящий успех пришел, когда я присоединился к Borland, всего через несколько месяцев после тридцатого дня рождения. Время оказалось подходящим: продукт взлетел, и наши акции тоже. Я был богат… но только на бумаге, потому что все, чем я на самом деле владел, составляли акции. Однажды вечером в гонконгском баре, я оказался рядом с Дугом Энтони, старшим вице-президентом Borland по продажам. Мы говорили о том, как обстоят дела с акциями. Когда я поделился, что ничего не понял из его объяснений, он едва не поперхнулся своим напитком.

«Чего ты ждешь? – спросил он. – Как только акции переходят ко мне в собственность, я их продаю[28]. Когда акции продолжают расти, есть множество преимуществ. Но если они начинают падать, ты будешь рад, если взял со стола хоть что-то».

С того дня я не только принял эту философию, но стал одним из величайших ее адвокатов. Я всегда советую своим работникам продавать, как только появляется возможность. Одно из моих самых любимых выражений, которое было подхвачено у старого начальника Лоррейн, звучит так: «Быки делают деньги. Медведи делают деньги. Свиней просто режут»[29].

Несмотря на мое, в целом, амбивалентное отношение к деньгам, той осенью появлялась тревога по поводу финансов. Единственным лекарством, как казалось, была работа. Я не беспокоился о будущем Netflix, когда был глубоко вовлечен в обеспечение этого будущего. И не впадал в отчаяние из-за нашего нового дома, когда работал в нем. Месяцами я проводил все выходные, приводя дом в порядок: подрезая виноградную лозу, выкорчевывая кусты трактором, убирая мертвые деревья, которые предыдущие владельцы оставили там, где они упали десять, двадцать, а то и тридцать лет назад.

Я держал перед собой образ обильных виноградных кистей и фруктовых деревьев. После детства на восточном побережье, с салатами из консервированных фруктов и груш в густом сиропе, я ничего не хотел так сильно, как пройтись по заднему двору, сорвать плод прямо с дерева и съесть его, стоя на своей земле. Но чтобы это сделать, мне нужно было что-то посеять. Расчистить место, посадить саженец и неделю за неделей, месяц за месяцем лелеять нежное существо, растущее под моей заботой.

Каждый день на работе я думал над сотнями, нет, тысячами проблем. А поскольку я командовал и был окружен блестящими людьми, то мог сосредоточиться на том, что меня интересовало.

Это одно из величайших удовольствий быть во главе стартапа на стадиях планирования. Компания достаточно маленькая, чтобы каждый мог носить несколько шляп, но достаточно большая, чтобы вы никогда не надели ту, что вам не подходит.

Вот только некоторые из задач, с которыми мы столкнулись той осенью.

1. Организовать офис

Вам никогда не приходится об этом думать, если вы работаете в большой публичной компании, вроде Borland или Pure Atria. Или даже когда вы – руководитель уже запущенного стартапа. Но когда вы у руля компании, которая только-только появилась на свет, то должны убедиться, что у сотрудников есть самые основные элементы офиса – телефоны, принтеры, скрепки для степлера.

Я должен был принимать решения, о которых никогда не задумывался. Нам надо, чтобы в офисе убирались раз в неделю или раз в две недели? Как организовать хранение ключей? Каким банком пользоваться? Нанять ли на аутсорс кадровое агентство? Все эти решения составляли часть микрокосма проблем, с которыми сталкивались инноваторы в конце 90-х. Когда вы создаете бизнес, то начинаете с нуля, с ничто, с пустоты. И нужно сообразить, как все это будет работать.

2. Создать команду

Теперь, когда мы были действующей компанией, нам надо было немного заполнить табель. У нас было ядро из семерых человек – Кристина, Те, Эрик, Борис, Вита, Джим и я, – но оставалось множество пустот. Нам нужен был кто-то, кто свяжет нас с пользователями DVD. И кто-то, кто мог бы связать нас со студиями и дистрибьюторами. А еще нам был нужен талантливый кодер и технический специалист – самый ценный ресурс Кремниевой долины.

К концу осени я каким-то