Управление персоналом на 100 процентов: как стать эффективным HR-директором - Александр Крымов

Как мы видели выше, на стадии «давай-давай» управлением персоналом в настоящем смысле этого слова не занимается никто, а HR-департамент скорее играет роль исполнителя хаотически возникающих заказов. Вернемся к двум спискам в начале главы. Вы поставили себе задачу сделать в компании все в соответствии с первым списком, а реальное положение дел, скорее, характеризуется вторым. С чего начинать?

Ваши стратегические задачи:

♦ получить от Главного доверие и полномочия, дающие вам необходимый уровень власти для своих нововведений;

♦ добиться от менеджмента всех уровней признания этих полномочий и согласия на их реализацию;

♦ выстроить систему распределения правил, обязанностей и ответственности между всеми должностными лицами.

Всего-то. И это – в условиях, когда сопротивление намного вероятнее содействия!

Для этого вам придется освоить следующие политтехнологии, которые, вообще говоря, необходимы каждому управленцу директорского ранга:

♦ умение оценивать расстановку сил и интересы сторон;

♦ умение понимать чужую точку зрения (видение, позицию);

♦ умение «продавать» свои идеи;

♦ умение договариваться.

Первый шаг – применить весь этот арсенал, чтобы повернуть мнение Главного в вашу сторону. Для многих HR-менеджеров и директоров это составляет проблему. Это касается в первую очередь тех, кто либо позиционирует себя как специалиста по «человеческому фактору», либо видит свою главную задачу в обеспечении правильного ведения кадрового делопроизводства и исполнении действующего законодательства. И то и другое – дело благородное, но, увы, ваш Главный, скорее всего, смотрит на вашу работу с совершенно иной точки зрения.

Руководитель коммерческого предприятия видит любую ситуацию прежде всего в разрезе экономической рентабельности, то есть максимально благоприятного соотношения прибыли и затрат. Темы для обсуждений на его уровне должны содержать в качестве ключевых фраз: «мы можем заработать», «мы можем сэкономить» и «мы можем потерять», причем предпочтительны первая и вторая. Чтобы всерьез воспринять какую-либо иную информацию, ему придется осмыслить ее в этих терминах, что не всегда легко, особенно если речь идет о пресловутом «человеческом факторе».

Нет, ваш Главный – не существо с «1С» вместо мозгов. Ему не чуждо ничто человеческое. У него есть семья, убеждения, любимые занятия и чудачества. Один мой знакомый Главный каждое утро осчастливливал сотрудников «молитвой на сегодняшний день», распространяемой по внутренней сети. Другой ежегодно вывозил весь управленческий состав на байдарках, чтобы узнать, кто чего стоит. Третий принципиально не брал на работу бородатых мужчин. И так далее.

Однако и все перечисленные персонажи, и все Главные вообще очень хорошо понимают, когда разговор идет о деньгах. Все остальные темы – избирательно.

Если вы – HR-директор, а не простой исполнитель функций по работе с персоналом, вам необходимо понять эту точку зрения и научиться ее применять. Самый простой способ для этого: представьте себе, что вы покупаете у сотрудников вашей фирмы те или иные услуги, результаты работы (в соответствии с их должностными позициями). В известном смысле, так оно и есть. Теперь осталось только задаться вопросом: согласна ли компания платить за эти услуги столько, сколько она платит? Возможные варианты:

♦ «да, согласна»;

♦ «мы явно переплачиваем»;

♦ «возможно, мы недоплачиваем (и за счет этого получаем услуги/результаты не того качества)»;

♦ «другие платят больше, и поэтому мы можем лишиться того или иного сотрудника»;

♦ «без данной услуги можно обойтись»;

♦ «на внешнем рынке услуг нам это обойдется дешевле (аутсорсинг)».

Составьте общую картину по предприятию, не забыв добавить в сумму затрат на персонал помимо заработной платы еще и содержание рабочих мест (примерно столько же), а также налоги и ваши затраты на рекрутмент. Что вы получите? Тот бюджет, которым вы как HR-директор призваны управлять.

Теперь возьмите, по возможности, те же данные за прошлые 1–3 года и постройте кривую роста затрат на персонал. Последний удар кисти: постройте прогнозную кривую на предстоящие 1–2 года вперед, с учетом сохранения темпа роста компании.

Вот это уже тема для ключевого разговора с Главным.

Большинство управляющих персоналом быстро растущих предприятий нанимают себе помощников по рекрутменту. Вместо этого следует нанять в HR-службу экономиста.

На большинство Главных в компаниях, переживающих стадию «давай-давай» (и поэтому не умеющих считать затраты на персонал), демонстрация таких цифр и прогнозы производят ошеломляющее впечатление. «Что же делать?» – спрашивают они вас. Ответ: «Сокращать персонал и затраты» – неверен. Ваша компания страдает, скорее всего, не от избытка трудовых ресурсов, а от неуправляемого роста. Правильный ответ: «Планировать новые вакансии и заполнять их правильными людьми».

Убедить Главного в своей правоте и получить соответствующие полномочия – необходимое, но еще не достаточное условие реализации ваших революционных планов. Следующий шаг – привлечение на вашу сторону других важных действующих лиц, включая директоров по направлениям (ваших «соседей»), а также управленцев первой линейки. Если не всех, то хотя бы некоторых.

Как это сделать? Аксиома теории политических переговоров: найдите площадку для общих интересов.

Быстрый рост предприятия доставляет хлопоты не только вам. Попробуйте поделиться своей озабоченностью (с глазу на глаз) с другими руководителями, и вы, скорее всего, найдете понимание и сможете выработать определенную общую платформу.

Вы сможете найти союзников, как ни странно, в обоих лагерях: и «старожилов», и «новичков». Первые в целом не в восторге от ситуации. Вторым, особенно честолюбивым, может показаться привлекательной идея проявить себя, участвуя в развитии управления компанией. А вы как Директор по персоналу (который их, собственно, и взял на работу) должны быть для них авторитетной фигурой.

Далее последует длительный период разработки и внедрения внятной системы управления трудовыми ресурсами, который будет отнимать у вас время и силы. При том что никто не освободит вас от основной работы. Но поверьте, оно того стоит! Если вы хотите быть настоящим Директором по персоналу.

Глава 4

Где мы и что мы тут делаем?

Глава, которая поможет читателю понять, в какой фирме он работает и что из этого следует

Чтобы грамотно позиционировать себя как Директора по персоналу и выстроить стратегию дальнейшего поведения, стоит разобраться, в какой компании вы работаете. Это просто необходимо, если вы на своем посту недавно, и желательно – если давно. В последнем случае вероятен эффект «замыливания глаз», когда человек, ежедневно наблюдая одни и те же события, начинает считать их естественными и очевидными. Стоит остановиться, отойти в сторонку (как говорят психологи, занять метапозицию) и посмотреть на ситуацию и себя в ней свежим взглядом. Уверяю вас, получите массу впечатлений!

С точки зрения управления трудовыми ресурсами мне представляется важным понять вашу компанию в трех главных разрезах:

♦ история: откуда компания взялась;

♦ стадия развития (по И. Адизесу);

♦ область бизнеса: чем занимается компания и каково положение на рынке.

Начнем с истории

Все ныне здравствующие отечественные предприятия я условно делю по «социальному происхождению» на три группы: возникшие «сверху», «снизу» и «сбоку». Происхождение, безусловно, определяет корпоративную культуру, атмосферу, стратегию управления трудовыми ресурсами (о чем речь пойдет в следующей главе), а также потенциальные возможности и линию поведения Директора по персоналу.

Организации, возникшие «сверху», – это прямые наследники бывших советских промышленных и других предприятий. Формально они, как правило, представляют собой акционерную собственность и равноправных деятелей рынка. Фактически они во многом продолжают вести себя так, как будто бы вокруг ничего не изменилось.

Неважно, о чем идет речь: о банке, заводе, страховой компании, авиаперевозчике или туристическом операторе. Снаружи вы увидите свежевыстроенный небоскреб, внутри – стереотипные офисы после пресловутого «евроремонта»[11]. Внешность обманчива: там сидят те же люди, что и раньше, и делают то же, что делали до сих пор!

Такую организацию легко отличить, проникнув в ее недра. Огромные пустые коридоры. Массивные двери. Никого. Все на своих местах, работают. Человек в коридоре – скорее всего, посетитель. «Ау! Люди, где вы?» Вспомните это описание, когда будете читать про компании родом «сбоку».

Здесь вы найдете множество признаков поздних стадий развития организации по Адизесу: «старение», «аристократизм», «бюрократизм». Из четырех функций менеджмента превалирует, безусловно, «администрация». Все должно делаться по правилам и инструкциям (утвержденным еще при Л. И. Брежневе). Главное – не ошибиться ни в чем, поэтому лучше ничего и не делать. Огромное внимание уделяется табели о рангах и корпоративным ритуалам. Без бумаги не происходит вообще ничего. Умнее всегда тот, кто выше по должности.