Управление персоналом на 100 процентов: как стать эффективным HR-директором - Александр Крымов

Для Главного, кстати сказать, «ветераны», которые с ним на «ты», – тоже не подарок. Новшествам они сопротивляются, учиться и расти не хотят, свежих идей не воспринимают, а уволить их тяжело морально (ведь действительно вместе начинали!) и опасно физически (слишком многое знают о фирме).

Для многих организаций проблема «ветеранов» – не меньший источник головной боли, чем кадровый дефицит. Мне приходилось наблюдать несколько случаев, когда «старики» буквально съедали своих новоявленных руководителей путем явного и скрытого саботажа, постоянных жалоб и доносов «наверх». Никто из них, однако, не желал принять бремя правления на себя, поскольку им и так было хорошо. На деле идея привлекательности карьеры нередко оказывается фикцией.

Конфликт между «ветеранами» и «новичками» – это симптом перехода компании на следующую стадию – «юности». Как и в человеческой биографии, этот период полон кризисов и эмоций, поскольку знаменует собой переход от детства к взрослению. Здесь необходимо научиться совершать сознательные выборы, ставить перед собой более реалистичные (или хотя бы продуманные) цели, взвешенно определять приоритеты. словом, делать все то, что требуется для стабильного развития и что вряд ли возможно было приобрести на ранних, «романтических» этапах.

Стадия «юности», как и предыдущие, может затянуться на довольно длительный срок и также чревата катаклизмами, вплоть до развала организации. Однако наградой для всех ее переживших является стадия «расцвета», на которой формируется плодотворная корпоративная культура, комфортный климат, необходимый баланс управляемости и способности к новым действиям и решениям. Здесь начинается и полноценный HR-менеджмент, реализующий определенную кадровую стратегию и оснащенный необходимым инструментарием и квалифицированными исполнителями.

Вот к чему нам и надо стремиться.

Если вы честолюбивы и всерьез намерены сделать звездную карьеру на ниве управления персоналом, то стадия «юности» компании для вас создает не только проблемы и сложности, но и главную на сегодняшний день «стартовую площадку». И наоборот, пожалуй, никто в организации (кроме Главного, разумеется) не способен так помочь ей пережить «юность» и перейти к «расцвету», как HR. Но для этого придется поработать.

Вернемся к спискам характеристик хорошего и обычного HR-менеджмента. Обратите внимание: везде речь идет о компании и ее способностях, а не о компетенциях HR-директора. Это абсолютно неслучайно, поскольку управление персоналом предприятия не может осуществляться с позиций одного должностного лица или подразделения. В него так или иначе вовлечен весь менеджмент компании сверху донизу.

Что такое «HR»? Человеческие ресурсы. Это, пожалуй, единственный вид ресурсов предприятия, который имеется во всех его подразделениях и так или иначе подвергается управленческим воздействиям всех руководителей организации от мала до велика.

Что такое «управление»? Это анализ ситуации, принятие решений, планирование, распределение обязанностей, полномочий и ответственности, оценка результатов. Управляющий также несет ответственность за успешные результаты своей деятельности. Кто же занимается управлением (в этом смысле) человеческими ресурсами компании?

В быстро растущей компании HR-менеджер (или даже Директор) на самом деле не занимается управлением: он обеспечивает выполнение функций, прежде всего по набору персонала (компания ведь растущая!). В большинстве случаев HR-департамент работает как исполнитель заказов на рекрутмент.

А откуда возникают эти заказы? Они исходят от руководителей всех уровней, причем чаще всего вдруг, неожиданно. Сегодня HR-менеджер узнает, что в таком-то отделе существует абсолютно горящая вакансия, закрыть которую требовалось… еще вчера. И так – каждый день.

Проблема быстро растущей компании не только в отсутствии реального управления персоналом как такового: наоборот, попыток управляющих воздействий (в виде града заявок на вакансии и разнообразных идей Главного) слишком много. Парадокс в том, что менеджеры, инициирующие эти заявки, руководят, но не обладают необходимыми для этого компетенциями и не несут никакой ответственности. Ответственность ложится на плечи HR-департамента, работой которого все недовольны по жизни.

На стадии «давай-давай» задач и проблем всегда гораздо больше, чем в состоянии потянуть действующий состав фирмы. При этом менеджмент пребывает в уверенности, что ситуация разрешима путем привлечения все большего количества народа. На этой стадии никому не приходит в голову остановиться и подумать: а те ли задачи мы решаем? а зачем мы это делаем? а правильно ли мы это делаем?

Обычная сцена: руководитель обращается в HR-департамент с требованием «вчера» найти ему еще трех человек. При этом такие вопросы, как названия должностей, требования к кандидатам, предлагаемые условия, его мало волнуют: «Вы – кадровики, вот и решайте сами». Когда появляются первые кандидатуры, заказчик с трудом находит время для собеседования с ними, а дальнейший результат просто непредсказуем: на вопрос, почему не подошел тот или иной кандидат, следует ответ: «Да так, что-то не глянулся».

Менеджер-заказчик ведет себя, как капризная жена, которая на вопрос: «Что тебе подарить, дорогая?» отвечает: «Все равно, по твоему усмотрению», а потом страшно обижается, так как на самом деле хотела не духи, а кофеварку.

На этом интрига не кончается. Когда наконец-то находится подходящий кандидат, заказчик вакансии задумывается: чем бы его загрузить? По-хорошему, здесь должен был бы начаться адаптационный период (испытательный срок), на протяжении которого новичок и компания должны взаимно убедиться в правильности принятого решения. Вместо этого новый сотрудник оказывается в положении беспризорника. А по прошествии положенных по Трудовому кодексу (ст. 70) 2–3 месяцев никто не в состоянии сказать, состоялся сотрудник или нет.

Результаты такой практики очевидны. В компании плодятся сотрудники, занимающиеся непонятно чем, система их оценки отсутствует, а задачи и проблемы все равно не решаются (на стадии «давай-давай» они неразрешимы принципиально). Далее – руководитель обращается в HR-департамент с требованием «вчера» найти ему еще трех человек… начинай сначала.

Один мой знакомый Директор по персоналу решил проблему так: перестал принимать заявки на вакансии без приложения адаптационного плана с уточнением показателей, по которым будет оцениваться новичок в период испытательного срока. Оказалось, что большинство руководителей-заказчиков не в состоянии подготовить такой документ. Количество заявок сократилось вдвое.

Ситуацию сильно подогревает отсутствие в компании сколько-нибудь четкой организационной структуры. Она либо существует только на бумаге и не отражает реалий, либо переписывается под эти постоянно меняющиеся реалии чуть ли не каждую неделю. Как-то одна производственно-коммерческая фирма попросила меня провести тренинг по инновационному менеджменту. Я, как обычно, попросил для подготовки организационную структуру. После долгих увязок, подписав соглашение о неразглашении, получил набор из дюжины огромных электронных листов, из которых ничего не понял. Обратившись за разъяснениями, услышал в ответ: «Да вы не беспокойтесь. Тренинг у нас через месяц, а за это время оргструктура все равно поменяется».

Организационная структура – это план фирмы, который показывает, кто как называется и кто кому подчиняется. На стадии «давай-давай» она меняется со скоростью горной речки и, само собой, отстает от положения дел. Это означает, что наименования должностей и подразделений, вертикальные и горизонтальные связи сегодня одни, а завтра другие. Нередко в таких фирмах не утруждаются выдумыванием названий подразделений, а называют их просто по фамилиям руководителей. Таким образом, новичок попадает не в отдел продаж, а в «хозяйство Сидорова».

Подвижность оргструктуры приводит к тому, что некоторые должности и занимающие их сотрудники оказываются «в подвесе», то есть неизвестно в чьем подчинении. Бывает, что сотрудник, всеми брошенный, годами ходит на работу, честно отсиживает свое и получает зарплату, хотя ни один руководитель не числит его среди своих подчиненных. Бывает и так, что каждый из двоих-троих линейных менеджеров считает сотрудника своим подчиненным.

Надо сказать, что большинство менеджеров таких компаний, особенно из «ветеранов», хотя и жалуются на надоевшие беспорядки, чувствуют себя в целом неплохо. Хаос, как известно, имеет свои законы и порождает определенные, хорошо освоенные участниками правила игры. Неопределенность и быстрая сменяемость задач позволяет выбирать, какими из них стоит заниматься, а какими – нет. Реальные результаты работника оценить крайне трудно, поскольку нет критериев оценки.