Результативность. Секреты эффективного поведения - Робин Стюарт-Котце

Их корпоративными ценностями являются:

• Целостность – мы верим в то, что работа во всех наших подразделениях должна проводиться целостно.

• Отчетность – мы стремимся быть открытыми в отчетности и желаем приводить в соответствие силу принятия решений с обязательствами на всех уровнях нашей организации.

• Доверие и прозрачность – мы должны быть прозрачными в общении с другими, предоставлять информацию точно и своевременно.

Ценности компании Alcan можно перевести в поведение, которое можно наблюдать и измерять. В противовес компании Enron они являются реальными, а не двусмысленными и лишенными значения. Ценностями Enron, согласно опубликованному ими отчету в 2000 г., были:

• Уважение – мы будем работать для повышения взаимного уважения с общественностью и акционерами, которые находятся в зависимости от нашей работы; мы относимся к другим так, как мы хотели бы, чтобы относились к нам.

• Целостность – мы изучим влияние, положительное и отрицательное, нашего бизнеса на окружающую среду и на общество, мы интегрируем вопросы здоровья людей, социальные и экологические проблемы в нашу внутреннюю систему ценностей и менеджмента.

• Коммуникация – мы будем стремиться развивать понимание и поддержку с нашими акционерами и общественностью, а также сообщать им о нашей работе.

• Отличие – мы будем продолжать совершенствовать нашу работу и будем поощрять бизнес-партнеров и поставщиков, если они будут придерживаться тех же стандартов.

Мы можем только надеяться на то, что бизнес-партнеры и поставщики Enron не приняли поощрений с его стороны и не последовали его примеру отличия. К сожалению, «другие» не имели возможности проявить к Enron такое же отношение, какое они получили от него.

Ценности и отличие в работе

Некоторые компании действительно действуют в соответствии с четкими ценностями, как это видно на примерах Johnson & Johnson и Harley Davidson. Компания Hewlett-Packard работала на основе очень четких ценностей, определенных для них учредителями. Однако слияние с компанией Compaq размыло эти ценности. Нет описания того, как вели себя и что думали люди из Compaq. Когда ценности четкие, поведение предсказуемо; когда они делаются размытыми, поведение становится странным.

Доказательство того, что «Кредо» в компании J&J – это кодекс, согласно которому компания осуществляет свою деятельность, было подкреплено кризисом тайленола в 1980-х гг. После приема тайленола, в который был подмешан цианид, семь человек умерли. Это было частью заговора против компании. Вопреки советам юристов и консультантов, которые считали, что это навсегда разрушит бренд, менеджеры в J&J приняли решение отозвать весь тайленол с рынков и остановить все производство. Первое предложение в «Кредо» продиктовало это действие: «Мы полагаем, что в первую очередь отвечаем перед врачами, медсестрами и пациентами, перед родителями и всеми людьми, которые употребляют нашу продукцию и пользуются услугами». Менеджеры самостоятельно предприняли это действие, так как их генеральный директор совершал перелет и связи с ним не было. Но они знали, что поступили правильно.

Основные ценности компании определяют ее действия. Они должны отражать, что для компании приемлемо и что неприемлемо. Они должны определять поведение отдельных людей и групп. Игнорировать их – значит поставить под вопрос всю культуру корпорации. Люди воспринимают организацию, которая сформирована в соответствии с основными ценностями – или без них. Это восприятие подтверждается или не подтверждается повседневным общением и ведением дел с отдельными индивидуумами в организации.

Лу Герстнер говорит: «Культура – это не просто один из аспектов игры, это и есть сама игра». Ценности находятся в самом сердце культуры компании. За то, что мы ценим, мы платим; то, что мы не ценим, мы игнорируем или наказываем. Если в организации есть такие ценности, с которыми все согласны, на которых они основывают свои решения и действия, это означает, что менеджерам не приходится проводить бессонные ночи, думая, что люди «там», в компании, делают или что собираются делать в различных ситуациях. Если те, кто «там», разделяют те же ценности, что и менеджер, находящийся дома, то они примут одинаковые решения и предпримут такие действия, которые принял бы и он. Всеобщая приверженность основным ценностям организации снимает стресс у менеджеров бизнесом. Ценности определяют, что вы делаете, когда, на ваш взгляд, за вами никто не наблюдает.

Предупреждение об опасности: кислотный тест

Итак, каковы ваши ценности? Соответствуют ли они принципам кинетики поведения? Верите ли вы, что:

• поведение является движущей силой производительности;

• зависимость производительности от поведения связана со спецификой работы;

• исходной точкой для изменения необходимо признать поведение в данный момент времени;

• единственно реальным экспертом является тот человек, который выполняет работу;

• для успеха важно, кто является инициатором перемен;

• изменения легче происходят при модели АТ, чем при ТТ;

• успешные трансформации в поведении основаны на данных, которые можно наблюдать и измерять?

Если вы этому не верите, тогда непрерывное повышение производительности не для вас. Это не рекламный трюк, не то, что привлекает ваше внимание на короткое время и исчезает. Тот, кто хочет постоянно улучшать производительность, быть на гребне волны и оставаться там, возвыситься над толпой, выстоять в конкуренции, выйти на новый уровень в игре, должен сделать принципы кинетики поведения своими. Эти люди будут готовы работать неуклонно для достижения непрерывного повышения производительности. И они станут новыми лидерами вашей организации независимо от того, какое положение занимают.

Нет никаких практических способов измерения ценностей, кроме наблюдения за поведением. Ответ на вопрос об отношении людей к ценностям не даст точных и удовлетворительных результатов. Надо узнать точно, что они делают для управления работой. И как мы уже указывали, если вы хотите знать, что люди делают, надо так задать им вопрос, чтобы получить четкий и точный ответ, а это предполагает некоторые виды продуманно разработанных диагностических вопросников.

Одним из путей достижения этого является метод «360°», или полная обратная связь. Так, людям часто сложно быть объективными по поводу того, что они делают, процесс «360°» оказывает помощь в том, что позволяет получить объективную оценку от людей, которые наблюдают за работой в процессе ее выполнения. Если это делается эффективно, обратная связь может показать степень, в которой человек проявляет некоторые виды поведения.