Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов - Бен Хоровиц

Кто принимает участие в разработке процесса? Люди, которые уже выполняют соответствующую работу так, как они всегда это делали. Они знают, какую информацию надо передавать и кому именно. Естественно, эти люди лучше других справятся с формализацией существующего процесса и его адаптацией к новым масштабам компании.

Когда следует начинать внедрять процесс? Хотя это существенно зависит от конкретных условий в компании, следует учитывать, что гораздо проще включить новых людей в старый процесс, чем заставить «старых» сотрудников обеспечивать функционирование нового процесса. Сначала формализуйте уже имеющийся процесс, чтобы новым работникам было проще его освоить.

О разработке процессов много написано, поэтому мне бы не хотелось повторять уже известные вещи. Думаю, что первая глава книги Энди Гроува «Высокоэффективный менеджмент», «Основы производства», будет в данном случае особенно полезна. Что касается новых компаний, то надо иметь в виду несколько обстоятельств.

• Фокусирование прежде всего на наращивании выпуска продукта. Каким должен быть результат функционирования процесса? Если это процесс интервьюирования, то его результат – приглашение на работу отличного специалиста. Если это цель, то каковы этапы ее достижения?

• Разработка методики, по которой оценивается степень реализации поставленных целей на каждом этапе. Приходит ли на собеседование достаточное количество кандидатов? Привлекаете ли вы именно тех кандидатов, которые вам нужны? Способен ли ваш процесс интервьюирования выявить именно тех кандидатов, которые лучше всего подходят для данной работы? Если вы определились с кандидатами, принимают ли они ваше предложение? Если да, то способны ли они выйти на достаточно высокий уровень производительности труда? Если они работают производительно, то останутся ли они в компании на долгое время? Каким образом можно оценить степень достижения цели на каждом из этих этапов?

• Встраивание в систему рычагов контроля. Какое подразделение и кто конкретно из сотрудников отвечает за реализацию каждого этапа? Что можно предпринять, чтобы повысить прозрачность их работы?

Несколько слов в заключение

Процесс расширения масштабов деятельности компании ненамного отличается от процесса наращивания объемов производства продукта. На разных этапах роста предъявляются различные требования к структуре компании. Если вы выдвинете требования следующего этапа преждевременно, то компания станет трудноуправляемой и медлительной. Если же требования следующего этапа будут выдвинуты слишком поздно, то компания начнет деградировать под внешним давлением. Поэтому следует правильно оценивать темпы роста компании прежде, чем добавлять в ее организационную структуру новые составляющие. Очень хорошо, если есть основания прогнозировать рост компании, но плохо, если вы переоцениваете его темпы.

Ловушка будущего роста

Как-то я беседовал с двумя друзьями, один из которых работает вице-президентом, а другой – СЕО в коммерческих компаниях. В частности, мы говорили о деятельности одного из топ-менеджеров в компании, где работал СЕО. Топ-менеджер, о котором шла речь, отлично справлялся с текущими обязанностями, но у него было мало опыта в управлении компанией на этапе быстрого роста. Мой друг вице-президент простодушно порекомендовал СЕО всесторонне оценить потенциальные возможности этого топ-менеджера и его соответствие будущим потребностям компании. Я же отреагировал быстро, громко и агрессивно, заявив, что, с моей точки зрения, это очень плохая идея, не имеющая никакого смысла. Обоих собеседников мой эмоциональный взрыв несколько шокировал. Обычно я в достаточной степени контролирую себя, чтобы воздерживаться от необдуманных эмоциональных высказываний в дискуссии. Так почему же в этот раз моя реакция оказалась столь эмоциональной? Попробуем разобраться.

Будучи СЕО, вы обязаны постоянно оценивать работу всех членов своей команды. Однако оценка сотрудников, исходя из будущих потребностей компании, а также из теоретических рассуждений о том, как они будут действовать в тех или иных условиях, по моему мнению, контрпродуктивна. Тому есть несколько причин.

• Умение управлять компанией на этапе быстрого роста – скорее приобретаемый навык, чем природный талант. Никто не рождается на свет с умением руководить тысячами людей. В определенный момент любому человеку приходится учиться.

• Практически невозможно судить о способностях человека заранее. Можно ли заранее сказать, сумеет менеджер управлять компанией на этапе быстрого роста или нет? Можно ли было угадать в Билле Гейтсе будущего СЕО одной из самых быстрорастущих компаний мира в момент его выпуска из Гарвардского университета? Почему вы так считаете?

• Склонность преждевременно выносить суждение о людях замедляет их профессиональный и личностный рост. Если вы делаете вывод, что кто-то неспособен достичь тех или иных результатов, например в управлении крупной компанией, то имеет ли смысл тратить время на обучение этих людей премудростям менеджмента или хотя бы на выявление их слабых мест? Вероятно, нет. Вы ведь уже решили, что они на это неспособны.

• Слишком раннее приглашение на работу менеджеров, привыкших работать в крупных компаниях, может стать серьезной ошибкой. Такого понятия, как выдающийся топ-менеджер, нет вообще. Есть выдающийся топ-менеджер для данной компании в данный период времени. Марк Цукерберг – феноменальный СЕО для компании Facebook. Но вряд ли он стал бы феноменальным СЕО для Oracle. Точно так же Ларри Эллисон делает фантастическую работу в Oracle, но вряд ли он станет подходящим СЕО для Facebook. Если вы делаете выводы о людях преждевременно и склонны опережать события, то наймете топ-менеджеров, специализирующихся на управлении крупными компаниями, еще до возникновения реальной потребности в их услугах. К сожалению, скорее всего, вы проигнорируете их способность управлять небольшой компанией в течение следующих 12 месяцев, что можно считать лишь относительным показателем. В результате вы замените хороших топ-менеджеров на посредственных.

• Вам по-прежнему потребуется вынести суждение о менеджерах в тот момент, когда ваша компания действительно выйдет на новый уровень. Даже если вы избежите искушения пригласить высококлассного менеджера преждевременно или не откажетесь от новых топ-менеджеров как неспособных реализовать поставленные цели, это не означает, что вы не совершите ошибок в будущем. Независимо от того, что вы решили в момент времени А, все равно придется оценивать ситуацию еще раз с новыми, более полными данными в момент Б.

• Трудно сохранить веру в людей и остаться эффективным руководителем. Мысль (на основании очень неполных данных) о том, что сотрудники, упорно трудившиеся для вас, проделавшие невероятный объем работы и лояльно пытавшиеся реализовать миссию компании, в течение трех лет вас покинут, переносит вас в темный и мрачный мир. Это мир сокрытия информации, нечестности и лицемерного общения. Это мир, в котором предубеждение заменяет обоснованное суждение. Это мир, где суждение важнее опыта. Это мир, в котором командные усилия превращаются в междоусобную войну. И в этот мир лучше не попадать.

Итак, каким образом можно определить будущую способность сотрудника управлять быстрорастущей компанией, если отказаться от предвзятого суждения? Вам потребуется оценивать вашу команду по меньшей мере раз в квартал по нескольким критериям. Избежать необоснованных ожиданий от роста масштабов компании вам помогут два основных совета.

• Не выделяйте оценку эффективности управления быстрорастущей компанией из системы остальных критериев. Не следует задаваться вопросом, может ли менеджер управлять быстрорастущей компанией, – лучше сформулировать его так: способен ли топ-менеджер эффективно управлять компанией в ее нынешнем виде. Оценивать сотрудников следует комплексно, и это поможет вам не концентрироваться на проблеме управления в условиях роста, что часто приводит к ошибочным выводам относительно эффективности их будущей работы.

• Оценивайте сотрудников применительно к конкретным условиям, а не в целом. Очень трудно ответить на вопрос, можно ли считать топ-менеджера выдающимся. Лучше поставить вопрос так: «Для этой компании в этот конкретный момент времени можно ли найти и нанять топ-менеджера, который сумеет действовать более эффективно? Если мой самый опасный конкурент наймет этого топ-менеджера, как это повлияет на способность нашей компании выиграть в конкурентной борьбе?»

Попытки прогнозировать успешность топ-менеджера в условиях быстрорастущей компании вредят вашей способности руководить, они нечестные, да и просто не работают.