Private labels. Новые конкуренты традиционных брендов - Нирмалья Кумар

В предыдущей главе мы обсуждали вопросы участия производителей традиционных брендов в поставках товаров под марками торговых сетей. Сейчас мы рассмотрим другие вопросы.

Розничные магазины стремятся к дифференциации

Торговые сети хотят, чтобы производители брендов поставляли в их магазины эксклюзивные бренды и товары и тем самым помогали бы им дифференцироваться. Раньше большинство производителей брендов не могли структурировать свои предложения в соответствии с пожеланиями отдельных розничных магазинов без ущерба для своей структуры издержек. Сейчас ситуация изменилась благодаря тому, что сегодняшние розничные мегасети могут реализовывать огромные объемы продукции. Производители брендов могут помочь розничным сетям удовлетворять потребности в дифференциации, разрабатывая специально для них на взаимовыгодных условиях эксклюзивные бренды, эксклюзивные товарные наименования (товары для розничной сети) и даже эксклюзивные разовые предложения.

Эксклюзивные бренды

Компания Estée Lauder разработала четыре бренда (American Beauty, Flirt, Good Skin, Grassroots), которые продавались исключительно в сети универмагов среднего ценового сегмента Kohl’s. Сеть Kohl’s не может конкурировать с магазинами Wal-Mart и Target в сфере брендов для массового рынка, поставляемых компаниями Procter & Gamble и Unilever. А компании Estée Lauder нет смысла переводить из традиционных универмагов в универмаги Kohl’s свои престижные бренды Lauder или Clinique. Эксклюзивные бренды будут способствовать возникновению успешных партнерских отношений при условии, что универмаги Kohl’s смогут обеспечить нужные объемы продаж, а компания Estée Lauder при этом будет контролировать издержки на выпуск этих новых брендов.

Но все же с точки зрения долгосрочной перспективы эксклюзивные бренды для отдельно взятых розничных сетей кажутся (по крайней мере, нам) дорогостоящей стратегией. Если эти бренды станут популярными, то будет нелогично ограничивать их реализацию одним розничным магазином. Мы предлагаем более жизнеспособную стратегию: ограничить их продажу каналами сбыта одного типа, а не одной розничной сетью – такие бренды можно назвать брендами канала сбыта.

Однако для многих традиционных брендов массового рынка и это не подходит. Традиционные бренды должны присутствовать везде, куда приходят за покупками потребители целевого сегмента. В конце концов, главная сильная сторона традиционных брендов по сравнению с товарами под марками торговых сетей в том, что их можно купить в большем числе торговых точек.

Товары для розничной сети

Мы уверены, что производителям имеет смысл разрабатывать не эксклюзивные бренды, а особые товарные наименования, соответствующие стратегии того или иного розничного магазина. К примеру, компания Nestlé разработала уникальную двухлитровую бутыль минеральной воды Vittel, которая имеет сужение посередине – такую бутылку удобнее держать. Этот товар был разработан специально для магазинов Lidl в Европе, и раз в неделю 54 поезда, нагруженные этими бутылями, отправляются с завода Vittel во Франции в дистрибьюторские центры компании Lidl. Председатель и генеральный директор компании Nestlé Питер Брабек говорит, что у компании завязывается очень плодотворное партнерство{167}.

В результате таких инициатив около 5 % продаж бакалейных товаров компании Nestlé в Европе приходится на дисконтные магазины. Если этим умело пользоваться, такие продажи будут в высшей степени выгодны для производителя. Несмотря на низкую розничную цену, прибыль от продаж воды Vittel в магазинах Lidl не ниже, чем прибыль, получаемая компанией Nestlé через другие торговые точки. Выпуская крупную партию заказанного товара одного вида, компания может воспользоваться преимуществами эффекта масштаба в производстве и реализации. К примеру, компания Nestlé может выделить особую производственную линию для выпуска бутылок Vittel, предназначенных специально для магазинов Lidl{168}.

Именно опыт такого рода заставил П. Брабека заметить: «Десять лет назад мы участвовали в петушиных боях с розничными сетями. Но мы не должны забывать, что все это время они вкладывали деньги в очень дорогие системы сбыта, благодаря которым удалось снизить цены, что способствовало росту объемов наших продаж. Поэтому сегодня мы хотим стать для розничных сетей партнерами, а не просто поставщиками»{169}.

В качестве примера розничной сети, которая, добиваясь дифференциации, старается больше полагаться на эксклюзивные бренды и товарные наименования, можно упомянуть сеть универмагов Macy’s. Эта сеть сотрудничает с такими производителями традиционных брендов, как Tommy Hilfiger, и реализует на 2 млн долл. товарных наименований, которые продаются только в ее магазинах{170}.

Эксклюзивные разовые предложения

Розничные магазины могут помочь производителям выйти в новые сегменты рынка, и, если производители будут осторожно пользоваться этой возможностью, это ничем не угрожает позиционированию их собственных брендов. Рассмотрим удачный ход розничной сети H&M осенью 2004 г. – сотрудничество с художественным директором дома Chanel Карлом Лагерфельдом. Прекрасно понимая, что большинство женщин могут себе позволить от Chanel лишь флакон духов, сеть H&M убедила Лагерфельда разработать лимитированную коллекцию эксклюзивно для этой сети. В частности, Лагерфельду объяснили, что высокая мода сети H&M не нужна, но предполагаемая линия должна быть успешной с коммерческой точки зрения{171}.

В тот день, когда коллекция Лагерфельда появилась в магазинах H&M, туда устремились толпы модниц в предчувствии выгодной покупки. Многие товары, например маленькое черное платье в стиле Chanel, были распроданы за несколько часов. Сам Лагерфельд был поражен такой реакцией: «Все разошлось за три дня, даже самые дорогие вещи». В тот месяц, когда была выпущена коллекция, продажи каждого отдельно взятого магазина сети H&M выросли на 12 %. И это разовое, ограниченное по времени и выпущенное лимитированным тиражом предложение способствовало привлечению дополнительного внимания к дому Chanel без какого бы то ни было ущерба для престижа бренда. В 2005 г. Стелла Маккартни также разработала эксклюзивную линию из 40 предметов для сети H&M, и эта линия имела успех.

Стратегия ограниченного по времени предложения эксклюзивной линии работает, потому что производство в данной отрасли – это аутсорсинг в страны с низкой стоимостью производства, например в Китай. Таким образом, издержки на гибкость несут крупные предприятия третьей стороны, а не дизайнер, а производство идет партиями. Производителю бренда необязательно иметь для этого собственное предприятие с ограниченной производительностью, значит, ему не нужно оптимизировать такие разовые заказы, чтобы они не нарушали нормальный режим производства.

Жестким дискаунтерам нужны товары традиционных брендов

Все больше магазинов жесткого дисконтного формата, которые раньше в основном концентрировали свои усилия на товарах под собственными марками, выражают заинтересованность в расширении ассортимента за счет товаров традиционных брендов. В настоящий момент главным фактором выбора торговой точки для покупателей дисконтных магазинов является цена. Это делает уязвимыми рыночные позиции утвердившихся на рынке дискаунтеров, так как на рынке всегда могут появиться более эффективные конкурирующие дисконтные магазины. Жесткие дискаунтеры невероятно успешны, поэтому их становится все больше – например, более 80 % немецких семей на поездку до ближайшего магазина Aldi или Lidl тратят 15 минут. Вследствие этого дисконтные магазины ищут возможности дифференцировать свои услуги с помощью собственных стратегий построения ассортимента, тем самым уходя от конкуренции по цене в чистом виде. Обладая сбалансированным ассортиментом, состоящим из товаров под марками магазина и товаров традиционных брендов, дисконтный магазин может добиться большей эффективности работы, так как товары традиционных брендов привлекают в магазины больше всего покупателей. Кроме того, существует сегмент покупателей большинства категорий товаров, которые предпочитают товары традиционных брендов.

На самом деле именно товары традиционных брендов в данный момент выступают основным двигателем продолжающегося роста сети Lidl. В 2003–2005 гг. продажи товаров традиционных брендов выросли на 16 % по сравнению с 9 %-ным ростом продаж товаров под собственными марками магазина Lidl. Наоборот, общие показатели продаж немецкого дисконтного магазина Penny, соперничающего с сетью Lidl, упали, так как сеть уделяла недостаточно внимания традиционным брендам, что привело к падению продаж традиционных брендов на 7 %, и этот спад оказалось невозможным компенсировать за счет роста продаж товаров под собственными марками магазина (1 %).