Результативность. Секреты эффективного поведения - Робин Стюарт-Котце

Когда Лу Герстнер был президентом компании Amex International, он провел различие между тем, что он назвал «входной билет» и «конкурентные преимущества». Такие внешние факторы, как оплата, премии, льготы и т. д., являются входными билетами, но они не создают конкурентных преимуществ у людей. Оплата и достойные внешние вознаграждения являются адекватными, чтобы убедить работников проводить время в компании, но их никогда не достаточно, чтобы убедить их отдать все свои силы на достижение поставленных компанией целей. Конкурентные преимущества достигаются посредством таких факторов, как вызов, признание за достижения, чувство значимости и возможности значительного вклада. Компенсация и льготы только возмещают затраты времени, они не порождают инициативу и стремление к прогрессу.

Мотивация и движение

Одна из лучших работ по мотивации была опубликована в 1959 г. Фредериком Герцбергом. Его исследование было обширным и много раз переиздавалось. Неудивительно, что исследование Герцберга было хорошей мишенью для критики. Ученые цитируют аргументы по такому вопросу, как методология. Дело в том, что его результаты отражают реальность и основываются на эксперименте.

Герцберг говорит о различиях между мотивацией и движением. Он пишет, что когда используется внешнее вознаграждение, то менеджер имеет мотивацию, а подчиненные приводят все в движение. Он описывает процесс, как дрессировку собаки выполнять какую-то команду, давая ей за это печенье. Когда она выполняет приказ, она получает печенье, а когда нет, то или не получает лакомства, или зарабатывает наказание. Именно дрессировщик/менеджер собаки имеет мотивацию и чувство ответственности за поведение собаки/подчиненного. Собака/человек просто движется, когда ожидает кратковременное вознаграждение, или не трогается с места, если его нет.

Герцберг высказывает свое мнение, что мотивация – это внутренний генератор, благодаря которому человек выполняет что-то без внешнего вознаграждения. Но двигаться – выполнять что-то в результате внешнего вознаграждения – подразумевает наличие внутренних батареек, которые надо подзаряжать каждый раз, когда вас просят что-то сделать. Подзарядка батареек крепко удерживает ответственность в руках менеджера. Ее дают человеку внутренние генераторы. Вспоминаются наблюдения эксперта по лидерству Кена Бланчарда: «Для менеджера важно не то, что происходит, когда он на месте, а то, что происходит, когда его нет». Что происходит, когда подзарядного устройства в офисе нет?

Мотивация и поведение

Существует видимая связь между мотивацией и поведением. С точки зрения организации вопрос заключается не в том, есть ли у людей мотивация к действиям, а в том, есть ли у них мотивация делать что-то конкретными методами и создавать материальные ценности для организации. Каким образом можно управлять мотивацией и направлять ее на повышение производительности в организации? Ответ на это дают принципы кинетики поведения.

Первый шаг – узнать от персонала, что именно они делают в данное время. Закон Торндайка о влиянии гласит, что мы делаем что-то, когда это доставляет нам удовольствие и мы получаем за это вознаграждение, и мы прекращаем это делать или избегаем этого, когда оплаты нет или эта работа нам неприятна. Поэтому то, чему вы уделяете много времени, вероятнее всего, приносит вам удовольствие и вознаграждение – т. е. то, что соответствует вашим мотивационным потребностям.

Здесь Питер Друкер, может, и неправ. Мы все-таки знаем что-то о мотивации. Мы знаем, что мотивация идет от работы, от задания, от роли. Можно попробовать порадовать людей внешними факторами: призами, играми или речами, если вам этого хочется, но мы знаем, это не всегда работает, а если даже и работает, то эффект дает кратковременный. Предоставьте людям возможность делать то, что им нравится, и вы, скорее всего, попадете в мотивационную точку.

Неплохо, но совсем не обязательно знать, почему людям нравится делать что-то. Надо знать, что, когда вы даете Джанет шанс проявить свою креативность, она отлично это выполняет, а когда вы даете ей скучную работу, требующую изучения деталей, она справляется с заданием не совсем удачно. Для Джанет в качестве мотива выступает креативность, а не предсказуемость и повторяемость. С другой стороны, когда вы поручаете Питеру сложную работу, которая требует пристального внимания, он всегда выполняет ее успешно. Понаблюдайте, кто что любит делать, в чем люди сильны, и попытайтесь поручать им такую работу. Это первый главный шаг к тому, чтобы обеспечить людей мотивацией.

Ожидания и поведение

Ожидания играют интересную роль в поведении людей в организации. Их можно рассматривать с двух точек зрения: ожидания людей от самих себя и ожидания других от этих людей. Как одни, так и другие влияют на поведение.

Одной из теорий, подкрепленных исследованиями по вопросам мотивации, является теория ожидания. Эта теория утверждает, что люди действуют определенным образом на основании ожиданий, что за данным действием последуют результаты с определенным уровнем привлекательности. Кажется вполне очевидным, что большинство действий совершается с ожиданиями какого-то результата, осознанными или неосознанными. Это закон Торндайка делает один шаг вперед. То, что можно измерить, делается; то, за что платят, делается снова. Ваши ожидания вознаграждения – или через повышение самооценки, похвалы от других, или чувства удовлетворения от законченной работы и получения результатов – имеют ясное и четкое влияние на ваши действия.

Существует много исследований в пользу того, что менеджеры ожидают от людей, и того, как менеджеры проецируют эти ожидания, что отражается на поведении и производительности. Одним из более ранних было исследование, проведенное страховой компанией Metropolitan Life в США. Менеджер районного офиса в этой компании решил провести эксперимент со своими агентами и помощниками менеджеров. Он выделил эффективных шесть агентов в офисе лучшим ассистентам менеджеров, а остальных агентов (с низкой производительностью) приписал менее производительным ассистентам менеджеров. Затем – и здесь появляется часть ожиданий – он поручил самым лучшим группам (менее одной трети всех агентов в офисе) достичь объема продаж, равного 65 % того, чего весь офис достиг в предыдущем году.

Результаты удивили многих. Производительность агентства в целом повысилась на 40 %. В следующем году каждый четвертый менеджер в офисе назначался, и агенты, выделенные каждому ассистенту менеджера, снова отбирались на основе лучших показателей, агенты со средними показателями работали ассистентами менеджеров и т. д. Производительность агентства поднялась еще на 30 %.