Результативность. Секреты эффективного поведения - Робин Стюарт-Котце

Начальник департамента планировал, чтобы 70 % людей в его группе на первой стадии этого процесса заполнили диагностическую анкету. Тут же был отмечен низкий уровень доверия, когда одна секция полностью отказалась принимать участие на том основании, что, по их мнению, это был просто «менеджерский трюк». Большую озабоченность вызвал факт, когда несколько лучших работников в остальной части департамента также отказались участвовать в процессе. Слова, которыми они объяснили свой отказ, говорили о многом: «Я это делал и раньше, и я не вижу, что нового мне скажут. Все проблемы заключаются в менеджменте, а что у них может измениться? Я не вижу, как это может поменять отношение к нам».

Менеджеры отдела продемонстрировали высокий уровень защитно-агрессивного поведения, но казалось, они не понимали, что делают. Одна из менеджеров сказала, что вполне открыта с людьми и готова откровенно обсудить все вопросы со своей командой. Однако во время собрания с командой стало ясно, что эта откровенность сводилась к тому, что она публично высказала им, что она думает о своем начальстве и о них. Культура организации, по меркам поведения менеджеров, предполагала наказание за ошибки (но не занималась вопросом простоя на работе в течение целого месяца) и в то же время не видела особых достижений. Полностью отсутствовали поощрение и поддержка, в то время как критика и наказание были обычным делом.

Неудивительно поэтому, что поведение персонала показало высокий уровень уклонения от ответственности. Точка зрения менеджмента заключалась в том, что такое поведение было простым отражением низкого уровня персонала. Они заявляли, что персоналу надо было точно говорить, что надо делать, контролировать его и регулярно проводить мониторинг выполнения работы. Они также считали, что персонал не нес никакой ответственности за качественное выполнение работы, поэтому предположить, что они будут эффективно работать без тщательного надзора, – это пустая трата времени и энергии.

В процессе анкетирования людей, принимавших участие в диагностическом опросе, сначала попросили (используя вопросник диагностики поведения) определить, что они делают в настоящее время, чтобы справиться с работой, затем им задали второй вопрос: «Что, по вашему мнению, должны делать иначе, чтобы усовершенствовать свою работу?» Руководство было в шоке, узнав, что их персонал «в целом хотел взять на себя ответственность за свою работу, организовать ее лучше, координировать свою деятельность с работой коллег, хотел выпускать качественную продукцию и верил в важность применения процессов и процедур».

Как я показал, блокирующее поведение наверху создает блокирующее поведение на более низких уровнях и т. д. Если оставить это без лечения, то инфекция вскоре распространится по всей организации. Люди, работавшие в районном совете, хотели взять на себя ответственность и выполнять свою работу хорошо; поведение менеджмента не давало им возможности делать этого, что послужило причиной фрустрации персонала, так как они понимали, что их не ценят. В мире коммерции непродуктивная работа заставляет решать проблему, а в некоммерческих предприятиях, пока не будет четких критериев выполнения работы, которые не подкреплены поощрением и санкциями, вирус может привести к почти фатальному параличу.

Блокирующее поведение и стресс

Неудивительно, что блокирующее поведение связано со стрессом. Специалист по вопросам здоровья и безопасности из Британии определяет стресс таким образом: «Стресс – это реакция людей на чрезмерное давление или другие типы требований, предъявляемые им. Оно возникает, когда человек переживает, что не сможет с ним справиться». (Более меткое определение такое: «Стресс – это когда вы просыпаетесь от крика и понимаете, что еще и не засыпали».) Существует сильная корреляция между интенсивностью блокирующего поведения человека и уровнем стресса, который он переживает. Блокирующее поведение является симптомом чего-то другого. Это реакция на факторы, вызывающие стресс. Но симптомы могут быть болезненными. Симптомы язвы желудка – это сильные боли в желудке. До недавнего времени лечение сосредоточивалось исключительно на симптомах, а не на причине. Как только была установлена причина – бактериальная инфекция, – лечение было направлено на нее, в результате чего эта болезнь оказалась побежденной.

Если вы можете определить, что является причиной блокирующего поведения человека, значит, вы на правильном пути и можете помочь ему снизить уровень стресса, которому он подвержен. Длительный высокий уровень стресса, характеризуемый хронической тревожностью, продолжительной угрюмостью или пессимизмом, постоянным напряжением, имеющей глубокие корни подозрительностью или массивной фрустрацией, ослабляют человека. Вначале эти признаки удваивают риск сердечных заболеваний, астмы и артритов.

Блокирующее поведение – это поведенческая манифестация стресса. Стресс и относящиеся к нему заболевания очень дорого обходятся организации. Состояние напряжения все больше становится значительной проблемой в жизни миллионов людей и дорого обходится как на уровне личного здоровья и благосостояния, так и на уровне производительности труда. В Великобритании, по данным Комиссии по вопросам здоровья и безопасности, в 2001 г. из-за стресса было потеряно 33 млн рабочих дней по сравнению с 18 млн в 1995 г. Крупный провайдер помощи, оказываемой работникам в США, сообщил, что в 2003 г. рост случаев стресса, выход из которого требовал медицинского вмешательства, составил 23 %.

Обследование 260 человек, о которых шла речь в предыдущей главе, установил значительное увеличение количества менеджеров на всех уровнях, использующих блокирующее поведение – угрозу и запугивание, утаивание информации, создание фрустрации, неопределенности и тревожности, неоправданного напряжения, отсутствие признания достижений и усилий, отсутствие предоставления людям возможности отвечать за работу, а также действий, которые снижают самооценку. Главным достижением в этом исследовании было то, что такое поведение является причиной, порождающей такую же ответную реакцию со стороны тех, кто страдает от блокирующего поведения. Около 70 % из 260 опрошенных признали, что сами проявляли отрицательное поведение как результат того, что находились под влиянием плохого менеджмента.

Как ни печально, но одним из наблюдений было такое: «Мы уверены, что большая часть запугивающего поведения совершается неосознанно менеджерами, которые не имеют представления, как их поведение отражается на других». Здесь возникает главная проблема. Мы не боремся с проблемой. Исследователи могут быть правы: часто поведение может быть непреднамеренным, нечаянным, но именно в этом и заключается весь вопрос. Их будут прощать за такое поведение, потому что они делают это неосознанно. Так будет продолжаться до тех пор, пока их внимание не будет привлечено к этому. Люди должны знать, как их поведение влияет на других. «Незнание, как поведение сказывается на других» – это недопустимое извинение, оно более непозволительно, чем незнание закона, прощающего криминальные действия.