Private labels. Новые конкуренты традиционных брендов - Нирмалья Кумар

Такой подход позволил добиться значительных успехов целой группе международных компаний по производству молочных продуктов, включая компанию Fonterra в Новой Зеландии.

Компания United Biscuits: оптимизация производственных мощностей

В конце 1980-х гг. бренд United Biscuits (UB) был ведущим брендом Великобритании на рынке сладкого печенья{155}. Компания решила активно заняться производством товаров под марками торговых сетей, для нее это был способ загрузить производственные мощности и сохранить краткосрочные прибыли. Но оказалось, что концентрация усилий на производстве товаров под марками торговых сетей наносит ущерб собственным брендам компании. Компания вкладывала недостаточно денег в маркетинг и инновации, и стоимость ее бренда снижалась. Все больше потребителей считали, что бренды розничных магазинов предлагают по более выгодной цене качество, сопоставимое с качеством товаров традиционных брендов. И неудивительно, что в категории сладкого печенья доля товаров под марками торговых сетей продолжала расти, в том числе за счет доли собственных брендов компании UB. Долгосрочный эффект этой стратегии, рассчитанной на краткосрочную перспективу, выявился только через некоторое время, но после этого становился все более и более очевидным. За период 1988–1994 гг. текущая прибыль компании снизилась в два раза, а в 1995 г. компания понесла значительные убытки.

В 2000 г. компанию UB приобрели три частные акционерные компании и компания Kraft Foods. С тех пор компания UB успешно изменила свой бизнес по производству печенья. Она сократила производственные мощности в рамках программы реструктуризации. Но флагманский бренд компании McVities и другие британские бренды компании UB выросли на 7 % в год, чему способствовало увеличение инвестиций в маркетинг новых и существующих брендов. Продажи товаров под брендами компании сейчас составляют почти 90 % ее продаж объемом 2 млрд долл. В наши дни UB сосредоточила усилия на том, чтобы благодаря прибылям от продажи брендов и их росту довести до максимума стоимость группы.

Apli Paper столкнулась с дилеммой

Apli – семейная испанская фирма с товарооборотом 72 млн долл., ее товары продаются в сотне стран. Компания – один из десяти ведущих производителей самоклеящихся ярлыков в Европе и абсолютный лидер в Испании. Ее основной бренд – Apli – реализуется через оптовые магазины.

Несколько лет назад компания начала производить товары под марками торговых сетей для оптовых магазинов по четырем причинам. Во-первых, компания хотела использовать свободные производственные мощности. Во-вторых, считалось, что это поможет укрепить отношения с основными оптовыми фирмами. В-третьих, представители компании утверждали, что «если мы не сделаем этого, это сделают наши конкуренты». В-четвертых, дополнительные объемы производства увеличат покупательную способность компании в отношении продукции поставщиков.

И товары под собственным брендом компании, и товары под марками торговых сетей производятся на одной фабрике – для повышения рентабельности. Качество их будет различаться, но не существенно. Вместо этого компания пытается дифференцировать товар под собственным брендом, в качестве дифференцирующего элемента используя упаковку и более широкий ассортимент. И хотя за продажу товаров под марками торговых сетей и реализацию оптовым магазинам товаров под брендом компании отвечают одни и те же менеджеры по работе с клиентами, стимулирование применяется главным образом в отношении тех, кто работает с товарами под брендом компании – так компания стремится сохранить концентрацию на своих брендах.

Сегодня товары под марками торговых сетей составляют примерно четверть общего объема продукции. Текущая прибыль бренда Apli составляет 40 %, а для товаров под собственными марками торговых сетей этот показатель колеблется около 10 %. Такая разница в объемах текущей прибыли демонстрирует, с какой дилеммой столкнулась компания Apli. Очень тяжело отказаться от 25 % объема продаж, но текущая прибыль от такого производства неудовлетворительная.

Когда мы спросили генерального директора Apli Хауме Пуигбо, если бы у него был выбор, занялся ли бы он сейчас производством товаров под марками торговых сетей, он заметил: «Раньше эти товары производились в больших объемах и приносили умеренные прибыли. Сейчас это очень малоприбыльный бизнес, и если принять во внимание транспортировку и издержки продаж, то все это трудно окупить. Если бы тогда прибыли были такими, как сейчас, мы бы не вышли на этот рынок».

Замкнутый круг

Опыт многих компаний показывает, что для производителей традиционных брендов есть реальная опасность оказаться в ловушке и не вырваться из замкнутого круга, в который они попадают, начав производство товаров под марками торговых сетей (рис. 8.2). Очень вероятно, что производство товаров под марками торговых сетей ослабит концентрацию компании на ее собственных брендах. Много времени придется посвящать переговорам о возобновлении контрактов, предотвращению конфликтов между агентами по сбыту, занимающимися продажей брендов, и теми, кто реализует товар под марками торговых сетей, улаживанием конфликтов с розничными сетями, которые неминуемо потребуют, чтобы производители отдавали приоритет производству товаров под марками сетей (менее прибыльному).

Более того, производство товаров под марками торговых сетей приводит к сокращению разрыва в качестве товаров под брендом производителя и товаров под марками торговых сетей, так как розничный магазин будет оказывать давление на производителя, заставляя его открыть современные технологии. На самом деле некоторые ведущие производители даже с гордостью говорят об этом в своей рекламе! К примеру, шведская компания по производству фасованных потребительских товаров SCA (продажи в 2005 г. превысили 13 млрд долл.!) запустила рекламную кампанию в немецком торговом журнале Lebensmittelzeitung, где один из менеджеров компании по работе с торговыми сетями в Европе объявлял: «Качеству наших товаров под марками торговых сетей мы уделяем столько же внимания, сколько качеству наших собственных брендов. Гарантированно! Мы выступаем за это… потому что подразделению, занимающемуся товарами под марками торговых сетей, выгодны высокое качество и инновационный характер наших собственных брендов. Именно это отличает компанию SCA от ее конкурентов». Может быть, это верно. Менее очевидно, насколько это желательно – текущая прибыль компании SCA в два раза меньше, чем у ее конкурентов Kimberly-Clark и Procter & Gamble. Это вызывает особое беспокойство: ведь в главе 6 мы показали, что один из ключевых факторов успеха товаров под марками торговых сетей заключается в небольшом различии в качестве по сравнению с товарами традиционных брендов.

Чем меньше разрыв в качестве, тем меньше потребителей на рынке готовы платить ценовую премию за товары под брендами производителей. И чем слабее концентрация компании-производителя на собственных брендах, чем больше потребителей отказываются платить за их товары ценовую премию, тем больше это способствует успеху товаров под марками торговых сетей. Рост доли товаров под марками торговых сетей становится «обоснованием» для продолжения производства товаров под марками торговых сетей. Это именно то, чего хочет рынок! Таким образом, начав производство товаров под марками торговых сетей, компания сама накликала на себя беду: создается замкнутый круг успеха товаров под марками торговых сетей.

Двойственная стратегия способствует успеху традиционных брендов?

Должны ли производители традиционных брендов сделать вывод, что неразумно заниматься производством товаров под марками торговых сетей? Нет, это такое же упрощение, как оправдывать производство товаров под марками торговых сетей тем, что «в противном случае это сделает мой конкурент». Вопрос должен ставиться так: при каких условиях производство товаров под марками торговых сетей имеет смысл? Прежде всего с уверенностью можно сказать, что не имеет смысла производить товары под марками торговых сетей только для того, чтобы занять свободные производственные мощности. Вполне понятное и с экономической точки зрения выгодное решение заняться этим на какой-то короткий срок практически всегда ведет к неблагоприятным последствиям в долгосрочной перспективе. Негативные последствия в долгосрочной перспективе значительно перевешивают краткосрочный (скромный) вклад в доходы. Решение о производстве товаров под марками торговых сетей – это стратегическое решение, и его следует принимать после тщательного рассмотрения ситуации с точки зрения долгосрочной перспективы. Такое решение должно выноситься с учетом результатов анализа себестоимости, конкурентных соображений и статуса бренда.