Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми - Владимир Зима

Еще один вариант для примера – когда по модели Маслоу сотрудник проявляет стремление к уважению, а по модели четырех потребностей – к престижу и безопасности. Тогда он будет тревожиться о том, как не потерять уважение, и для его укрепления распространять информацию о своих достижениях.

Таким образом, часто четыре потребности определяют, как именно человек будет достигать получения вознаграждения, соответствующего определенному уровню пирамиды Маслоу.

Использование обеих моделей для оценки сотрудников значительно расширит ваши возможности по их нематериальной мотивации. Ведь вы сможете понять и стремление вашего подчиненного, и мотивы совершения им поступков. А значит, сможете предложить ему правильное вознаграждение.

В заключение разговора о мотивации нужно сказать о том, что любая наша эмоция имеет свойство со временем терять свою интенсивность. «Выгорать». Причем негативные эмоции «выгорают» быстрее, чем позитивные. Поэтому сильные мотивационные факторы, направленные на создание мотива избегания, такие как лишение работы, снижение премии и тому подобные, не стоит применять слишком часто. Это ваш туз в рукаве, припасенный для критических ситуаций, а не повседневный рабочий инструмент.

Определение ведущей мотивации по модели четырех потребностей

Вопросы для самопроверки

1. Какие потребности описывает мотивационная теория А. Маслоу?

2. Как вы можете описать потребности на уровне физиологии по модели А. Маслоу?

3. По каким индикаторам вы можете определить потребность в принадлежности к социальной группе?

4. Каким должен быть смысл мотиваторов, применяемых к человеку, испытывающему потребность в уважении, чтобы создать в нем желание действовать?

5. Что демотивирует людей, испытывающих потребность в самореализации?

6. Что такое «цикл карьериста»?

7. Можно ли определять ведущую мотивацию человека по факторам, которые его окружают, а не по его поведению?

8. Какие потребности выделяются в модели четырех потребностей?

9. Потребность в безопасности по модели А. Маслоу можно определить фразой «Хочу получать стабильное вознаграждение». Какой фразой вы можете описать потребность в уважении?

10. Потребность в достижении по модели четырех потребностей можно описать фразой «Мне нужно получить законченный результат». Какой фразой вы можете описать потребность в безопасности?

11. Каким будет поведение человека, испытывающего потребности в безопасности и достижении по модели четырех потребностей и при этом мотивирующегося на уровне уважения по модели А. Маслоу?

12. Как будет вести себя человек, у которого по модели четырех потребностей ведущая потребность – достижение, а вторичная – престиж? А наоборот?

Глава 8. Инструменты целеполагания. Поставить задачу

В этой главе мы поговорим о том, как правильно поставить задачи своим сотрудникам. О том, что этому мешает. И о том, как с этим справляться.

У меня есть один знакомый предприниматель, который регулярно рассказывает о том, какие у него несобранные сотрудники. Они ничего не понимают, а поэтому ему, бедняжке, приходится непрерывно находиться на производстве и все контролировать. Однако даже в дружеском общении я стараюсь не получать от него никаких рекомендаций или поручений. Ведь я всегда окажусь неправ, если выполню задание так, как я его понял. И всегда получу выговор за занудство, если попробую уточнить, что он имел в виду. Однако в своем отечестве пророков не бывает, а потому я уже давно не пытаюсь рассказать ему, что именно то, как он ставит задачи, держит его в офисе и не дает отдыхать.

На правильно поставленных задачах держится организация. И строится карьера руководителя. Практически в каждом действии, которое вы выполняете, содержатся элементы целеполагания. Создать план, поставить задачу сотруднику, проконтролировать и скорректировать действия людей, принять экспертное решение. Для всего этого нужно уметь правильно ставить цели. Без преувеличения могу сказать, что на том, как мы это делаем, держится качество нашей работы и жизни. Если же вы не придаете достаточного значения тому, как формулируете задачи, не удивляйтесь, что ваши сотрудники будут выполнять их соответственно.

С другой стороны, задачи, поставленные кое-как, не только снижают эффективность руководителя и сотрудников, но и отнимают у вас те силы, которые вы могли бы направить на реализацию своих идей, служебный рост и другие цели.

Самый лучший способ правильно поставить задачу – это иметь список критериев, которые нужно учесть. Наиболее популярным списком таких критериев для бизнеса является модель SMART, предложенная Питером Друкером. Надо оговориться, что когда вы освоите этот инструмент по-настоящему, то поймете, что это не просто способ поставить цели. Это ядро философии управления людьми и системами.

Несмотря на то что эту аббревиатуру расшифровывают по-разному, для наших целей мы используем такой вариант:

Specific – конкретность,

Measurable – измеримость,

Achievable – достижимость,

Relevant – уместность,

Time Bound – определенность во времени.

Стоит заметить, что SMART стоит использовать не как порядок, в котором нужно формулировать и озвучивать задачу, а как набор критериев, которым она должна соответствовать. Поэтому знакомиться с системой постановки управленческих целей мы начнем не с первого пункта (S), а с понятия Relevant, которое точнее всего переводится на русский язык как «уместность в деле».

Релевантность (Relevant)

«Купите молока и вылейте его на газон». Какой вопрос у вас возникнет в голове, если от своего руководителя вы получите такое задание? У меня бы возник вопрос: «А зачем я это буду делать?»

Однако служебные задания, которые мы получаем, зачастую не выглядят настолько идиотскими, поэтому многие руководители считают, что вовсе не надо прояснять смысл работы. Это приводит к тому, что, во-первых, у исполнителя не возникает мотивации к выполнению, а во-вторых, нет понимания того, правильно он выполняет работу или нет.

На самом деле для каждой задачи в организации есть свой ответ на вопрос «Зачем?» Каждая из них направлена на то, чтобы получить определенную пользу. Не бывает задачи «построить дорогу» – бывает «построить дорогу для…» Не бывает задачи «подготовить отчет» – бывает «подготовить отчет для…» Это релевантность задачи. Ее уместность в общей системе целей.