Инструмент «ПЕРЕГОВОРЫ». Книга вторая. «Продажи» и «Переговоры». Две психологии одного влияния (Russian Edition) - Олег Стадник

Все, что делает переговорщик на переговорах – он определяет степень соответствия своих интересов и предлагаемых вариантов договорённостей.

Если вариант устраивает его (и партнёра) – договоренность есть. Если не устраивает – договорённости нет. Класс «продажника» определяется отношением количества совершённых сделок к количеству всех встреч с потенциальными покупателями. Добрая же половина переговоров заканчиваются недоговорённостью сторон.

Недоговорённость на переговорах – НОРМАЛЬНОЕ ЯВЛЕНИЕ!

Представьте ситуацию. Ваш бизнес – строительство и продажа частных домовладений. Недавно вы построили такой дом. Ваши затраты на строительство составили эквивалент 100 000$. Сегодня вы встречаетесь с потенциальным покупателем. Какова ваша цель? Продать? В таком случае вы согласитесь на предложенную покупателем сумму в 80 000$. Нет? Значит ваша цель не сделка как таковая? А что? Прибыль в сделке? А представьте, что двумя часами ранее вашей встречи, была ещё одна встреча. Ваш знакомый предлагал вам в течение трёх дней выкупить у него за 80 000$ ликвидное оборудование, рыночная цена которого 150 000$ (но требует реализации до двух недель). В этом случае вы продадите свой дом за 80 000$ потенциальному клиенту? Да? А вы поступите правильно, если рыночная цена вашего построенного дома 200 000$, и есть определённая уверенность, что продадите вы его в срок вас устраивающий? А если такой уверенности нет?

Ещё пример: Вы построили особняк. Экстерьер дома готов на 100%, а интерьер в стадии черновой отделки. Цена вашего дома с земельным участком – 100 000 «зелёных». Вы обсуждаете условия продажи дома. Цена дома – далеко не единственный критерий. Покупатель хочет за 90 000? Ваша позиция: не вопрос. В таком случае налог платит покупатель, коммуникации подключает он же, и обещанное ограждение он будет устанавливать сам. А может предложить покупателю цену 120 000 с чистовой отделкой дома? Вы точно знаете, что эту дополнительную работу вы сможете сделать за 30 000 зелёных. И это на 10 000 меньше, чем это сделает ваш клиент и нанятая им другая бригада. При этом вы готовы все же установить ограждение бесплатно, если оговорённую сумму за чистовую отделку покупатель оплатит вперёд. А как вы отнесётесь к неожиданному предложению вашего «покупателя» построить на его участке новый дом с чистовой отделкой за 110 000. Причём ваш оппонент готов на 90% профинансировать строительство уже сейчас. Если предложенный вариант вас устраивает – договорённость есть. Если не устраивает – договорённости нет. Этими примерами, дорогой читатель, я постарался показать, насколько могут быть изначально неопределёнными результаты договорённостей (недоговорённостей) в переговорах. И насколько важно чёткое понимание нами области своих интересов ещё до переговоров. При этом сам факт сделки на переговорах, как вы уже поняли, не есть свидетельство достижения нами желанного результата. А иногда такая «сделка» в корне противоречит нашим интересам.

Ошибка №2. Не готовность к психологическому давлению и грязным приёмам.

Человека привыкшего работать в системе координат «продажи» часто шокирует преображение оппонента. В определённый момент «покупатель», вдруг, перехватывает инициативу в диалоге. Из вежливого «душки» становится хладнокровным и расчётливым, в диалоге он применяет психологическое давление, грязные приёмы

Как я уже говорил, в продажах существует только один перспективный формат. Формат, где покупатель воспринимает продавца как своего помощника в достижении своей «идеальной реальности». Если нынешний продавец, в глазах покупателя таковым не является, продажи скорей всего не будет. Покупатель будет продолжать поиски продавца, который бы ему нравился, и которому хотел бы доверять. Иногда, он это делает неосознанно. Это объединение продавца и покупателя основано на принципе синергии, где максимальная результативность предусматривает взаимность. В переговорах же существует пять форматов, и лишь один из них предусматривает объединение, ради достижения чего-то ценимого сторонами. Остальные же четыре – противостояние в распределении ограниченного и ценного ресурса. Для этого, как правило, используются любые психологические средства давления и манипуляции, позволяющие максимально быстро, эффективно и продуктивно достигать поставленных целей. И чем более неподготовленной к такому роду взаимодействия оказывается одна из сторон взаимодействия, тем большая вероятность у стороны оппонентов получить больший кусок пирога. Понимание этого факта – первый шаг к «не проигрышу» в переговорах.

Умение разговаривать в разных предложенных оппонентом форматах, и готовность к любым возможным сценариям – ОСНОВА УСПЕХА

Пример :

Достаточно большой период в своей жизни я работал с дорогой недвижимостью, и хочу рассказать об одном случае. Один мой сотрудник пожаловался мне «как он ошибся в человеке». Дело в том, что этот «специалист», работающий в отделе недвижимости, продолжительное время выполнял определённые задачи в интересах нашего потенциального покупателя. Работа была проделана очень большая, и через месяц, после её начала, покупатель дал «добро». Характерная деталь. В то время, когда работа велась, наш покупатель был просто «сахар». Милей и доброжелательней человека трудно было найти. Он всецело полагался на рекомендации и советы нашего специалиста. Все это происходило до момента, когда предмет покупки был окончательно определён. А далее произошёл метаморфоз. Был выдвинут ультиматум. Цена покупки была жёстко определена (на 10 000 долларов меньше). Если наш сотрудник в течение двух дней не договорится на новых условиях, то «покупатель» сделает это самостоятельно и без услуг компании. При этом наш «друг» не сильно подбирал выражения, которые способствовали б уважительному взаимодействию. Почему это произошло? Дело в том, что когда наш партнёр определялся с покупкой, ему было выгодно взаимодействие. И покупатель, и наш сотрудник объединились во имя цели «Найти лучший объект инвестирования, с точки зрения качества, надёжности, ликвидности и доходности». Эта цель была достигнута. Покупатель «купил» этот объект на уровне идеи. А дальше «продажи» закончились. Началось обсуждение относительно ограниченного ресурса под названием деньги. Начался конфликт интересов. Клиент жёстко обозначил свою цель, и предпринял попытку диктовать условия. Если бы сотрудник пошёл на условия потенциального покупателя (равно, если б спровоцировал конфликт), он подтвердил бы своё неумение взаимодействовать по жёстким правилам (такого рода примеры встречаются довольно часто). В этом случае сразу сработало б правило: «со слабым не договариваются, слабому диктуют условия. И не имеет значения, договорился б или не договорился б наш коллега с владельцем объекта. В любом варианте покупатель был бы в выигрыше. В первом варианте он сэкономил бы 10 000$ (или чуть меньше по договорённости с продавцом), во втором варианте сэкономил бы комиссионные причитавшиеся нашей компании. В любом случае специалист показал бы свою слабость и неготовность вести переговоры. Здесь очень важно понять и принять одну простую и важную мысль. Это произошло не потому, что клиент оказался плохой, а потому, что «специалист» оказался НЕ ГОТОВ к такому повороту событий. В переговорах важно просчитать все возможные сценарии развития ситуаций, и уметь правильно среагировать на них. Другими словами, уметь быстро перестраиваться, и переключаться на необходимую модель переговоров, и при необходимости «уметь держать удар». В нашем случае все закончилось благополучно. Мой работник не знал, что я заключил с собственником договор, предоставляющий нашей компании первоочередное право продажи его объекта. Мной был предпринят контр ход. Я перезвонил, и вежливо сообщил потенциальному покупателю, что его предложение будет обязательно рассмотрено, но не ранее, чем через шесть дней. Я объяснил, что через шесть дней приезжает ещё один потенциальный покупатель, который уже ознакомился с необходимыми документами, и которому тоже понравился этот объект. Но цена ему была озвучена на 10% большая. По причине того, что именно собственник объекта был нашим клиентом (оплачивал нашу работу), и мы должны были в первую очередь отстаивать именно его интересы, то и последний предложенный вариант рассматриваем как приоритетный. Если сделка всё-таки не состоится, то я с радостью вернусь к первоначальным обсуждениям. Безусловно, мы с глубоким уважением относимся к вам, но бизнес есть бизнес, и бла, бла, бла, в таком духе. Я вежливо попрощался и положил трубку. После этого разговора уже я заставил нервничать нашего покупателя (помните особенности человеческого подсознания «Возможность потерять» работает гораздо лучше, чем «возможность приобрести»). При этом я ничем не рисковал. Возможно, что у потенциального покупателя нервы оказались бы крепче, и он дождался бы окончания срока. Ну и что? Я нашёл бы причину аргументирующую отказ, или перенос сделки мифическим вторым покупателем. А вот факт шестидневного ожидания со стороны первого кандидата косвенно подтверждал бы его заинтересованность именно этим объектом, что давало бы нам определённые козыри. Да к тому же само по себе ожидание, как не крути, здорово выматывает психологически. Вполне вероятно, что в течение этих шести дней «либо падишах бы умер, либо осёл околел». Другими словами, в этот шестидневный срок могли появиться ещё покупатели. Не забывайте, объект был качественным и «интересным» по всем параметрам. Но нам не пришлось долго ждать. На следующий день наш визави встретился с владельцем объекта и услышал от него то, что «должен» был услышать (собственник по телефону сообщил нам о разговоре). Покупатель не стал искушать судьбу, и через день был подписан задаток на сумму превышающую изначальную на 5%. И только потому, что первым был он, и мы испытываем к нему чувство глубочайшего уважения и бла, бла, бла…