Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов - Бен Хоровиц

В чем же причина?

Если вы приглашаете на работу топ-менеджера, ранее работавшего в крупной компании, то есть риск, что он столкнется с двумя опасными несоответствиями своему предыдущему опыту.

1. Различие в ритме деятельности. Такой топ-менеджер привык ждать, что электронные письма придут на его почту, телефон зазвонит, встречу кто-нибудь назначит. В вашем стартапе ему придется этого ждать долго. Если ваш новый топ-менеджер сидит и ждет, то у остальных сотрудников зарождаются смутные подозрения. Проходя по коридору, вы можете услышать что-то вроде: «Интересно, что этот парень делает весь день напролет?» или «Почему ему предоставлен такой большой опцион?»

2. Несоответствие в наборе навыков. Управление большой компанией требует совсем не тех навыков, что создание и развитие компании с нуля. Если вы работаете топ-менеджером крупной компании, то, скорее всего, очень хорошо умеете принимать сложные решения, определять приоритеты, улучшать организационную структуру, совершенствовать бизнес-процессы и создавать систему внутрикорпоративной коммуникации. Если вам предстоит создать компанию с нуля, то вам нечего улучшать и совершенствовать, а внутрикорпоративная коммуникация предельно проста. С другой стороны, вы должны уметь организовывать высокоэффективный процесс найма персонала, иметь высочайшую квалификацию в отдельных сферах деятельности (например, вы лично отвечаете за контроль качества), знать, как создать бизнес-процесс с нуля, а также проявлять невероятную креативность в открытии новых направлений и постановке задач.

Можно ли предотвратить негативный сценарий развития событий?

Чтобы предотвратить катастрофу, следует выполнять два основных правила:

1) отслеживать разрушительные несоответствия в процессе интервью при приеме на работу;

2) относиться к задаче интегрирования сотрудника в коллектив так же серьезно, как и к интервьюированию.

Отслеживать несоответствия в процессе интервьюирования

Как определить, являются ли несоответствия в ритме деятельности или наборе необходимых навыков слишком глубокими, чтобы возможно было их преодолеть? Приведу некоторые вопросы, задаваемые при собеседовании, которые считаю очень полезными.

Что вы предпримете в первый месяц на новой должности?

Обращайте внимание на частое повторение в ответах слова «учиться». Это может свидетельствовать о том, что у кандидата преувеличенное представление о том, какой объем информации о вашей компании ему предстоит освоить. Точнее говоря, он считает, что ваша компания так же сложна, как и та, где он раньше работал.

Отмечайте любые признаки того, что кандидат нуждается в установленном извне ритме деятельности, а не сам его определяет. Никто не будет устанавливать этот ритм для него.

Выделяйте кандидатов, которые предложили больше инноваций, чем могли придумать вы. Это хороший признак.

Чем ваша новая работа отличается от нынешней?

Положительный признак – осознание этих различий самим кандидатом. Если у него есть необходимый вам опыт и навыки, то при ответе на этот вопрос он об этом упомянет.

Обратите внимание на тех кандидатов, кто считает, что значительная часть их опыта и навыков вполне применима в условиях вашей компании. Скорее всего, это полностью окупится, но не сразу.

Почему вы решили перейти на работу в маленькую компанию?

Отклоняйте тех кандидатов, главный мотив которых – получение в собственность существенного пакета акций. Один процент от нуля равен нулю – именно этого многие топ-менеджеры больших компаний почему-то не понимают.

Гораздо лучше, если кандидат ссылается на желание иметь больший простор для творчества. Наиболее существенное различие между большой и маленькой компаниями состоит именно в том, что в последней топ-менеджер тратит гораздо большую часть своего времени на творческую деятельность, а не на рутинные управленческие обязанности. Желание иметь творческую работу – наиболее резонная причина для желания присоединиться к вашей компании.

Интенсивно интегрировать новичка в коллектив

Наиболее критичный этап при найме топ-менеджера – его интеграция в коллектив. Вы должны отвести на это очень много времени в своем личном рабочем графике. Поговорим о том, что следует иметь в виду на этом этапе.

• Побуждайте новичка к творчеству. Давайте ему задания на месяц, неделю и даже день, чтобы удостовериться, что он сразу же начал приносить пользу компании. Коллектив это заметит, и ассимиляция пройдет быстрее и легче.

• Удостоверьтесь, что новичок понимает, чего вы хотите. Топ-менеджеры общего профиля не представляют ценности для стартапов. Каждый топ-менеджер обязан понимать особенности продукта, технологии, знать потребителей и рынок в целом. Побуждайте вашего новичка как можно быстрее ознакомиться с этими аспектами бизнеса. Уделите внимание назначению ежедневных встреч с новым топ-менеджером и требуйте, чтобы он приходил туда с подготовленным списком вопросов обо всем, что в этот день слышал, но не вполне понял. Старайтесь отвечать на эти вопросы максимально исчерпывающе, начиная с базовых принципов. Побуждайте новичка быстро войти в курс дела. Если у топ-менеджера нет никаких вопросов, подумайте о его увольнении. Если по истечении месяца вы чувствуете, что он так и не вошел в курс дела, увольняйте его без сожалений.

• Содействуйте его вхождению в коллектив. Убедитесь в том, что новый топ-менеджер контактирует с коллегами и ключевыми специалистами в вашей компании. Составьте список людей, с которыми ему надо познакомиться и у которых ему есть чему поучиться. Когда он это сделает, потребуйте представить отчет с указанием, чему именно он научился у каждого человека в списке.

Несколько слов в заключение

Ничто не ускорит развитие вашей компании в такой же мере, как приглашение на работу менеджера, имевшего опыт создания аналогичной компании, но большего масштаба. Однако здесь есть и свои опасности. Удостоверьтесь, что вы уделяете достаточное внимание мониторингу ключевых показателей успеха или провала.

Наем менеджеров: можно ли нанять подходящего менеджера, не имея опыта работы в его области

Огромное различие между отличным функциональным и отличным топ-менеджером – и в том числе СЕО – состоит в том, что топ-менеджеру приходится заниматься наймом и управлением людьми, которые куда более компетентны в определенной области, чем он сам. По сути дела, ему приходится нанимать людей и руководить ими в процессе выполнения работы, которую ему никогда делать не приходилось. Кто из СЕО успел поработать директором по персоналу, по продажам, маркетингу, финансовым и техническим директором, руководителем юридического отдела? Наверное, никто. Как же вам удастся нанять подходящего специалиста для выполнения работы, которую самому делать не приходилось?

Шаг 1. Знать, чего хочешь

Это определенно самый важный этап во всем процессе, которым пренебрегают чаще всего. Как говорит великий тренер Тони Роббинс[22], «сделавший себя сам», «если вы не знаете, чего хотите, шансов на то, что вы это получите, практически нет». Если вы никогда не делали эту работу, откуда вам знать, чего вы хотите?

Во-первых, вам следует осознать всю глубину своего невежества и удержаться от соблазна узнать все, что нужно, о работе, задавая вопросы кандидатам. Хотя процесс интервьюирования кандидатов может быть весьма познавательным, но использовать его как единственный источник информации опасно. Вас подстерегают сразу несколько различных ловушек.

• Нанимать сотрудника из-за его внешнего вида и ваших симпатий. Идея нанимать топ-менеджера, исходя лишь из его внешнего вида и поведения во время интервью, может показаться глупой, но, по моему опыту, именно эти факторы играют решающую роль во многих подобных ситуациях. А каких критериев еще можно ожидать от СЕО, не знающего, чего он хочет, и совета директоров, который вообще не слишком задумывается над проблемами найма топ-менеджеров?

• Искать топ-менеджера исключительно среди топ-менеджеров первой величины. Если бы я пошел по этому пути, то никогда не нанял бы Марка Крэнни и вы не читали бы эти строки. Этот глубоко ошибочный подход можно сравнить в моральном плане лишь с поиском платоновского совершенного человека на должность директора по продажам. Вы создаете в своем воображении образ идеального директора по продажам, а потом пытаетесь примерить его на реальных кандидатов. Идея очень неудачная по целому ряду причин. Во-первых, вы ищете отнюдь не абстрактного топ-менеджера для работы в абстрактной компании. Вам необходим хороший кандидат для работы именно в вашей компании, именно в этот момент времени. Директор по продажам, назначенный на должность в Oracle в 2010 году, возможно, потерпел бы неудачу в 1989-м. Вице-президент Apple по техническим вопросам наверняка оказался бы неподходящей кандидатурой для социальной сети Foursquare. Детали и специфика имеют в этом деле очень большое значение. Во-вторых, ваши представления об идеальном менеджере почти наверняка ошибочны. Исходя из чего вы его создали? Наконец, будет очень сложно обучить команду менеджеров, занимающихся проведением интервью, принимать решения на основе набора таких расплывчатых критериев. В результате у каждого из них будет свое представление об идеальном менеджере.