Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов - Бен Хоровиц

• Ценить отсутствие недостатков выше, чем наличие преимуществ. Чем больше у вас опыта, тем отчетливее вы понимаете, что у каждого сотрудника вашей компании имеются те или иные недостатки (в том числе и у вас). Никто не совершенен, именно поэтому обязательное условие – приглашение на работу, исходя из наличия преимуществ, а не отсутствия недостатков. Последние имеются у каждого, просто у кого-то они более заметны, а у кого-то менее. Наем кандидата, исходя из отсутствия видимых недостатков, лишь означает, что вы предпочитаете бесконфликтность. Но на самом деле вам следует определить, какие преимущества требуются, и найти специалиста мирового класса, у которого они есть, даже если в чем-то другом он проигрывает.

Лучший способ выяснить, чего вы хотите, состоит в том, чтобы попробовать себя в той или иной роли, причем не только в должности, но и в реальной работе. На протяжении моей карьеры я был вице-президентом по персоналу, финансовым директором, вице-президентом по сбыту. Часто СЕО не хотят тратить время на выполнение функциональных ролей, поскольку считают, что не обладают необходимыми знаниями. Но в действительности попробовать себя в большем количестве ролей – это единственный способ приобрести необходимые знания для эффективного рекрутинга.

Помимо всего прочего, выполнение функциональных ролей позволяет привлекать высококлассных специалистов в узких областях. Если вы знаете отличного директора по продажам, сначала поговорите с ним о том, что, по его мнению, делает его выдающимся специалистом. Определите, какое из этих качеств в наибольшей степени необходимо вашей компании. Если возможно, привлеките к процессу специалистов именно в области продаж. Но помните, что узкий специалист обладает лишь частью знаний, необходимых для поиска топ-менеджеров должного уровня. В частности, они мало знают о вашей компании, о том, как она функционирует и в чем состоят ее потребности, поэтому вы не можете перепоручить принятие решения узкому специалисту.

Наконец, уже в процессе рекрутинга точно определите, чего вы ждете от нового менеджера. Что этот человек должен сделать в первый месяц? Какие мотивы его присоединения к вашей компании вы бы хотели видеть? Хотите ли вы, чтобы он начал создавать крупную компанию с завтрашнего дня, или ожидаете, что в течение следующего года он наймет всего лишь одного-двух сотрудников?

Шаг 2. Внедрить процедуру найма, ориентированную на выявление подходящего кандидата

Чтобы найти нужного топ-менеджера, следует обобщить всю собранную информацию и реализовать ее в процессе отбора. Далее описан процесс отбора, который я чаще всего использую в собственной практике.

Запишите желаемые преимущества и терпимые недостатки

Чтобы обеспечить необходимую системность поиска, я считаю полезным включить ряд критериев отбора, сгруппированных по следующим направлениям.

• Является ли кандидат специалистом мирового уровня в своей сфере компетенции?

• Способен ли он обеспечить операционную деятельность подразделения или направления на высочайшем уровне?

– Сможет ли топ-менеджер определять стратегические направления развития компании? Это так называемый критерий «достаточно ли он умен».

– Сможет ли топ-менеджер эффективно действовать в команде? В данном случае ключевое слово – «эффективно». Бывает, что топ-менеджер пользуется симпатией коллег, но при этом абсолютно неэффективен в сравнении с остальными членами команды. Случается и наоборот – когда топ-менеджер высокоэффективен и очень влиятелен, но при этом его дружно ненавидит весь коллектив. Последний вариант намного предпочтительней.

Эти критерии имеют неодинаковое значение для разных должностей. Убедитесь в том, что они адекватно сбалансированы. В общем и целом способность организовать операционную деятельность компании имеет намного большее значение для таких должностей, как вице-президент по техническим вопросам или директор по продажам, чем, скажем, для вице-президента по маркетингу или финансового директора.

Разработайте список вопросов для тестирования по каждому критерию

Это важно сделать, даже если до заготовленных вопросов в реальных интервью дело так ни разу и не дойдет. Записав вопросы, касающиеся ваших ожиданий, вы сможете отразить такую специфику конкретной должности, какую другими способами отразить невозможно (пример такого списка – в разделе «Вопросы для интервью с директором по продажам»). Соберите соответствующую команду для проведения интервью и курируйте эту работу.

Создайте команду для проведения интервью

Формируя команду, надо иметь в виду ряд обстоятельств.

1. Кто наилучшим образом сможет помочь вам определить, соответствует ли кандидат установленным критериям? Это могут быть как сотрудники компании, так и внешние специалисты, в частности члены совета директоров, другие топ-менеджеры или просто эксперты.

2. Чья поддержка вам потребуется после принятия решения и приглашения топ-менеджера на работу? Эта группа людей не менее важна, чем первая. Не имеет значения, насколько выдающийся менеджер приглашенный специалист – ему будет трудно добиться успеха, если окружающие саботируют все его распоряжения. Лучший способ предупредить такое развитие событий – выявить потенциальные проблемы еще до того, как человека пригласили на работу.

Очевидно, некоторые люди окажутся в обеих группах, и мнения каждой из них очень важны. Группа 1 поможет вам выбрать лучшего кандидата, а группа 2 – оценить, насколько легко кандидат интегрируется в коллектив. Будет логично, если группа 2 проведет интервью только с кандидатами, вошедшими в короткий список.

Далее распределите вопросы между интервьюерами в зависимости от их талантов и навыков. В частности, убедитесь, что, задавая вопрос, они хорошо понимают, как должен выглядеть ответ.

После проведения собеседования обязательно обсудите его с интервьюером. Используйте эту возможность, чтобы достигнуть общего понимания критериев и собрать наиболее адекватную информацию.

Гласные и негласные рекомендации

Очень важно, чтобы СЕО лично проверял рекомендации кандидатов, вошедших в шорт-лист. Причем оценивать рекомендации следует исходя из тех же критериев, которые применялись в процессе интервьюирования. Проверка негласных рекомендаций (то есть от людей, которые знают кандидата, но не были указаны им самим как возможные рекомендатели) – это полезный способ получить непредвзятое мнение. Однако не следует недооценивать и мнения тех рекомендателей, которых указал сам кандидат. Хотя понятно, что их рекомендации заведомо будут положительными (иначе эти люди просто не попали бы в список, представленный кандидатом), вас интересует не их характер, а соответствие содержащейся в них информации вашим критериям. Очень часто эти рекомендации даются людьми, лучше всех знакомыми с деловыми качествами кандидата, и могут оказаться весьма полезными для ваших целей.

Шаг 3. Принять окончательное решение

Несмотря на то что в процесс найма сотрудников вовлечено множество людей, окончательное решение СЕО всегда принимает в одиночку. Только он имеет всю необходимую информацию о том, что собой представляет система критериев отбора и на чем они основаны, ему известны данные интервьюеров и рекомендателей, а кроме того, он может оценить сравнительную важность отзывов различных заинтересованных лиц. Решения на основе консенсуса практически всегда принимаются по критерию отсутствия видимых недостатков, а не наличия необходимых достоинств, поэтому СЕО следует принимать эти решения в одиночку – должен же кто-то взять на себя эту ответственность.

Если сотрудники не понимают менеджеров

В первое время работы в Loudcloud многие сотрудники делали много глупостей, объясняя это так: «Бен сказал». Зачастую оказывалось, что ничего подобного я не говорил, а еще чаще – говорил, но не в том смысле, в каком это было понято. Принципы управления, о которых пойдет речь далее, основаны как раз на этих случаях из практики.

Когда я руководил компанией Opsware, у нас часто в конце квартала возникала проблема с количеством продаж, ласково называемая «закономерность хоккейной клюшки». Такое название она получила потому, что график продаж за квартал приобретает именно форму хоккейной клюшки. Наша «клюшка» оказывалась настолько крутой, что в один из кварталов мы получили 90 % всей выручки в самый последний день. Подобная динамика продаж очень затрудняет планирование деятельности компании и вызывает особую тревогу, если ваша компания акционирована (как наша на тот момент).

Естественно, я был полон решимости выпрямить нашу «хоккейную клюшку» и сделать деятельность компании более предсказуемой и ритмичной. С этой целью агентам по сбыту были предложены специальные премиальные бонусы за сделки, заключенные в первые два месяца квартала. В результате в следующем квартале наш график приобрел более линейную форму, а объем продаж немного уменьшился за счет того, что сделки третьего месяца плавно переместились на первые месяцы следующего квартала.