Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании - Бирюлин Святослав "sapcons.ru"
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Любые существенные инвестиции — покупка оборудования, поме-
щений, географическая экспансия, какими бы привлекательными бы
они ни казались с точки зрения будущих прибылей, должны быть тща-
тельно взвешены. Хватит ли у предприятия денег вернуть долги даже при
пессимистичном стечении обстоятельств? Насколько верны и проду-
манны предположения о том, что инвестиции окупятся? Одна московс-
кая компания вложила несколько миллионов долларов в создание ERP-
системы на основе продвинутой IT-платформы. Как это часто бывает, внедрение обошлось дороже и длилось дольше, чем предполагалось вна-
чале. Как следствие, за время внедрения бизнес-процессы в компании
сильно поменялись, и первоначальное ТЗ пришлось несколько раз пе-
ределывать. В итоге внедрить систему с грехом пополам удалось, однако
ожидаемого экономического эффекта компания так и не получила, хотя
деньги были потрачены. Ни сократить штат, ни ускорить операции так
и не удалось — наоборот, в штат предприятия были приняты несколько
IT-специалистов по обслуживанию системы.
Экономические потрясения могут резко повысить стоимость ва-
ших займов. Например, мое предприятие весной 2008 года взяло кредит
в российском филиале западного банка. Процентная ставка была, как
тогда было принято, привязана к ставке MosPrime. Возвращать кредит
нужно было весной 2009 года. Однако в сентябре 2008 начался кризис, и
уже к Новому году ставка MosPrime выросла настолько, что наш кредит
подорожал до 29,5% годовых. Обслуживать такой кредит, да еще в усло-
виях кризисного спада, стало невероятно тяжело.
Порой даже предприятия, обходящиеся без кредитов и займов, ока-
зываются в ситуации серьезного кассового разрыва (недостатка средств
для покрытия операционных затрат). Например, это случается, когда
предприятие активно инвестирует в новый бизнес или проект, рассчи-
тывая покрыть все затраты за счет прибыли от текущего, основного биз-
неса. Но если вдруг основной бизнес становится не столь доходен, как
ожидалось, компания оказывается в тяжелой ситуации — основной биз-
нес едва финансирует сам себя, в то время как новый проект не только
не приносит пока дохода, но требует дополнительных затрат.
Порой собственники бизнеса плохо различают прибыль и cash-fl ow, особенно если в компании нет сильного финансиста. В таких компаниях
изъятие средств из основного бизнеса в пользу новых проектов и про-
дуктов часто происходит бесконтрольно.
Ограниченность ресурсов
67
Словом, любые стратегические инициативы, предполагающие су-
щественные инвестиции, должны быть хорошо просчитаны с точки зре-
ния возможности получения и последующего возврата денег. Но если
деньги хорошо поддаются расчетам, то такой зыбкий, но важный ресурс, как люди, просчитать куда сложнее.
Люди
Компания, выпускающая обувь, может попробовать свои силы в
производстве одежды. Оптовые компании могут открывать сети рознич-
ных магазинов. Розничные сети по продаже продуктов питания откры-
вают магазины «дрогери». Производственные компании, ранее закупав-
шие часть компонентов у сторонних поставщиков, начинают их выпуск.
Российские предприниматели очень любят искать счастья в новых видах
деятельности, новых направлениях, новых проектах.
Те, кто регулярно читает деловую периодику, знают, как часто бод-
рые интервью директоров компаний, полные планов по «диверсифика-
ции», «интеграции вперед» и «расширению», через несколько лет сме-
няются статьями об их банкротстве. И тем не менее планы российских
предприятий по-прежнему очень амбициозны.
Подобный аппетит к росту в разные стороны у российских предпри-
нимателей обусловлен несколькими факторами.
Во-первых, становление многих российских собственников как
предпринимателей пришлось на 90-е, когда рынки были пусты и прак-
тически любая рыночная ниша, при правильном подходе, позволяла
компании стремительно расти. Предприниматели привыкли к бешеным
темпам развития, и, как только их «корневой» бизнес перестает расти
на 40% в год, они начинают искать счастья на стороне — рост 5–15%
кажется им стагнацией.
Во-вторых, многие российские бизнесмены убеждены, что если они
попытаются вытеснить из бизнес-цепочки, в которой они участвуют, ка-
кие-то звенья (например, своих поставщиков или своих дистрибуторов) и займут их место, то их доход автоматически увеличится. И, вместо того
чтобы совершенствоваться в своем бизнесе, они часто начинают зани-
маться несвойственным им делом.
В-третьих, в России создатели компаний часто все еще управляют
ими в качестве генеральных директоров. Многие из них никогда в жизни
не были не только подчиненными, но хотя бы директорами, и им очень
трудно правильно оценить, сколько времени и усилий требуется подчи-
ненным для решения той или иной задачи. И, будучи предпринимате-
лями по натуре, они получают удовольствие и драйв не от выстраивания
www.sapcons.ru
68 Глава
7
бизнес-процессов и кропотливой работы над издержками, а от открытия
новых горизонтов, от постоянных испытаний самих себя на прочность.
Поэтому так часто можно наблюдать, как компания выходит на новые
рынки, в новые регионы, в новые сегменты, едва-едва успев закрепиться
в своей области. Со стороны отчетливо видно, что потенциал основных
рынков и основных продуктов далеко не исчерпан, но собственнику уже
не терпится — и он ведет свою компанию в новые, неизведанные моря
на поиски новых сокровищ. И если опытные собственники, как прави-
ло, прислушиваются к советам финансистов насчет инвестиций в свои
новые проекты, то человеческий ресурс они часто недооценивают.
Мне довелось наблюдать за работой предприятия, которое очень
быстро, за несколько лет, выросло из скромного бизнеса в компанию с
миллиардными оборотами. При этом руководство фактически осталось
прежним — те же несколько человек, пользующихся доверием собствен-
ника (который сам стоял у руля), принимали все ключевые решения.
Собственник верил в административно-командный путь управления.
Рассуждая об управлении персоналом, он использовал военную терми-
нологию, рядовых сотрудников он, к примеру, называл «пехотинцами».
Его «боевые генералы» не имели достаточных профессиональных зна-
ний в области менеджмента или большого опыта в других предприяти-
ях. Численность персонала компании перевалила за 3000 человек, а ее
структура управления осталась той же, что и в те времена, когда сотруд-
ников было 300. Пять «генералов» пытались удержать в руках большое
розничное предприятие, лишь четверть сотрудников которого работали
в центральном офисе, а остальные были разбросаны по розничным точ-
кам. Понукаемые собственником, требовавшим от них глубокого пог-
ружения в суть каждого мелкого вопроса, они тонули в водопаде задач, планов, проектов и отчетов.
Однако собственник не унимался. Все в компании знали, что нести
ему на утверждение бюджет с приростом менее 30% в год бессмыслен-
но. За год компания открыла филиал в соседнем городе, запустила не-
сколько новых продуктов и два полностью новых направления. Одно-
временно компания пыталась серьезно модернизировать производство
и открывала новые точки — по 5-6 в месяц. Однажды во время защи-
ты бюджета, собственник был возмущен суммой, которую предстояло
заплатить сторонней транспортной компании за оказание услуг. «Если
они зарабатывают деньги, оказывая нам услуги, почему мы не можем
сделать этого сами?», — спросил он и объявил об открытии собственно-