Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании - Бирюлин Святослав "sapcons.ru"
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
ческого выживания, относятся к социальным явлениям — потребность
в признании, самореализации и т. д. — мы хотим, чтобы наша стая нас
одобряла и поддерживала.
Ценности предприятия
57
Обычно мы формулируем ценности своей «стаи», говоря о том, что
у нас «принято», а что «не принято», а также шумно или молчаливо вы-
казывая свое неодобрение поступкам, идущим вразрез с ценностями.
Однажды я, выпускник Петербургского университета, попал на работу
в компанию, созданную выходцами из другого вуза, Политеха. Культур-
ная среда «политеховцев» — их манера общаться, чувство юмора, тра-
диции — все это сильно отличалось от того, к чему привык я, и в первое
время мне было очень неуютно, хотя в своей среде я всегда чувствовал
себя уверенно. Несколько раз после сказанной мною фразы в комнате
повисало тяжелое молчание, а мои сослуживцы многозначительно пере-
глядывались. На адаптацию ушло довольно много времени, при том что
мы все тогда были очень молоды.
Тема столкновения ценностей дает обильную пищу для киносюже-
тов. Приехавшая в большой город провинциалка, мужик-деревенщина, неожиданно угодивший в высшее общество, аристократка, поневоле
оказавшаяся среди байкеров, и т. д. Мы смеемся над героями и сопере-
живаем им, поскольку столкновение с новыми ценностями — это всегда
непросто. Ценности — это неписаные правила, формирующие жизнен-
ный уклад в данном сообществе, и чаще всего некому рассказать нович-
ку об этих правилах, и ему приходится постигать их самому, методом
проб и горьких ошибок.
Итак, каждая группа вырабатывает свои ценности, помогающие
группе выжить. Вновь прибывший член группы испытывает страх перед
изгнанием из группы, стремится закрепиться в группе и готов разделять
ее ценности, даже если они порой входят в противоречие с его собствен-
ными. Если противоречие не сильное, человек успешно адаптируется, приживается, принимает ценности и живет в соответствии с ними. Если
противоречия слишком велики, человек сам покидает группу или груп-
па изгоняет его. Устанавливать, а затем соблюдать групповые прави-
ла — естественная потребность человека, и он делает это везде, где бы
ни находился. Отсутствие правил, неопределенность вызывают тревогу
и беспокойство. Человек может жить только по правилам — такова его
природа, и, попав в новую среду, он сразу, первым делом инстинктивно
пытается понять эти правила и под них подстроиться.
У каждой организации есть свои неписаные правила, ценности, даже
если ее руководитель об этом не догадывается. Их формируют «лидеры
мнений», часто — неформальные лидеры (мирные аналоги криминаль-
ных «авторитетов»), оказывающие психологическое влияние на коллек-
тив. Путь становления ценностей сложен и ветвист, за подробностями
читателю стоит обратиться к специалистам. Для этой книги достаточно
www.sapcons.ru
58 Глава
6
лишь осознания того факта, что ценности у любой организации (как у
группы людей) есть и они оказывают существенное влияние на людское
поведение. В ситуации отсутствия конкретных указаний (а вы не можете
давать сотрудникам конкретные указания на все случаи жизни) сотруд-
ник всегда ведет себя в соответствии с ценностями. Ценности — это его
источник информации о стандартах поведения. Но даже когда прямое
указание имеется, ценности влияют на качество его выполнения. И по-
рой ни конкретные письменные указания, ни штрафы и мотивации не
позволяют улучшить качество работы. Это происходит в тех случаях, когда неформальные лидеры в организации имеют больший вес, чем
формальные, или неписаные ценности доминируют над письменными
распоряжениями и инструкциями.
Например, в некоторых компаниях все опаздывают, хотя за опоз-
дание положен штраф, а в других все сотрудники всегда на месте в 9:00, хотя штрафы не предусмотрены. Просто во вторых опаздывать не приня-
то и стыдно. В одних организациях царит бодрая и деловая атмосфера, в
других — вялая и унылая. В каких-то компаниях царствует учет — ком-
мерческая деятельность не на высоте, зато все учтено, записано и оп-
риходовано. В других в учете полный хаос, но продажи растут и фирма
процветает.
Как-то я прочел в деловом журнале, что слияние Time Warner и
America On Line не состоялось из-за слишком большой разницы цен-
ностей (еще можно сказать — корпоративных культур или моделей ор-
ганизационного поведения). В одной из компаний, как в армии США, сотрудник, получив приказ подпрыгнуть, должен был ответить вопро-
сом: «Как высоко, сэр?». В другой подчиненные вступали в дискуссии с
начальством и имели право высказывать свое мнение. Ничего хорошего
из слияния таких разных структур выйти не могло.
Однажды мне довелось работать в крупной компании, деклари-
ровавшей в корпоративной газете такие ценности, как забота о пер-
сонале, качество продукции и обслуживания. Подлинной же (но не
формализованной) ценностью была экономия — потому что дирек-
тор всегда вслух поощрял и хвалил тех, кто сумел снизить издержки.
Топ-менеджеры получали бонусы от чистой прибыли (а не от качест-
ва и заботы) и все время старались снизить затраты, в том числе фонд
оплаты труда и цену закупаемого сырья. Рядовой персонал, и так ра-
ботающий за скромные зарплаты, был обложен системой штрафов, премии же предусмотрены не были. В итоге, когда компания провела
первое в своей жизни анкетирование сотрудников, оказалось, что пер-
сонал обижен на высшее руководство, считает его слишком жестким, Ценности предприятия
59
оторванным от жизни и от повседневных проблем служащих. Качество
обслуживания клиентов при этом было низким, качество продуктов, несмотря на армию контролеров и проверяющих, — тоже. Розничные
продавцы и официанты получали бонусы от продаж, но считали, что
им платят мало и относятся к ним несправедливо, и, несмотря на бону-
сы, были хмурыми и нелюбезными. Ценностью топ-менеджеров была
экономия, рядовых сотрудников — возможность украсть или просто
побыстрее «отбыть номер» и уйти домой. Клиенты в список ценностей
сотрудников предприятия не входили.
Так случилось вследствие того, что, формально декларируя одни
ценности, директор подспудно транслировал подчиненным противопо-
ложные сигналы, морально и материально мотивируя их идти на сни-
жение издержек и, следовательно, качества труда и продуктов. Дирек-
тор возмущался, оказываясь на своих розничных точках и сталкиваясь с
грязью, равнодушием персонала, низким качеством товара, не понимая, что сам, пусть и неосознанно, подталкивал компанию к этому. Кстати, позже, с появлением в компании квалифицированного маркетолога, главным мерилом успеха стала удовлетворенность клиента, что позволя-
ет надеяться на разворот ценностного вектора. Топ-менеджмент спра-
ведливо рассудил, что если у компании есть довольный клиент, то полу-
чить прибыль будет уже не так трудно.
В книге Маркуса Бакингема и Курта Коффмана «Сначала нарушь-
те все правила» описан пример крупной американской розничной сети.
Система материальных поощрений была одинакова для всех многочис-
ленных отделений сети, однако качество работы в разных отделениях
было очень разным. В книге изложены результаты большого исследова-
ния, проведенного институтом Гэллапа, по поводу факторов, влияющих
на качество работы. Материальное стимулирование оказалось далеко
не на первом месте. Лидировала в списке факторов четкая постановка
задач — сотрудникам было важнее всего знать, чего от них ждут, и по