Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании - Бирюлин Святослав "sapcons.ru"

предприятий закрылась, а части пришлось перепрофилироваться. Кто-

то ушел в самый верхний, высокотехнологичный и пока недоступный

китайцам сегмент, другие свернули производство, оставив себе только

разработку, а заказы на производство размещая в том же Китае. Пред-

приятиям пришлось изменить свои ценности — чтобы выжить.

Многие российские предприятия, начинавшие с торговли, посте-

пенно переключались на производство, что неизбежно влекло за собой

переоценку ценностей. Многим предприятиям пришлось пересматри-

вать свои приоритеты после кризиса 2008 года — место агрессивного, Ценности предприятия

63

безоглядного развития или почти бессмысленных затрат заняли консер-

вативный рост и бережливость. Переоценка ценностей — естественный

и необходимый процесс в меняющемся мире.

В США есть множество официальных законов, регулирующих

жизнь общества, однако государство через различные каналы (наиболее

известный из них — кинематограф) не устает пропагандировать амери-

канские ценности. Те, кто бывал в Европе, явственно чувствовали, что

ценности жителей Норвегии, Германии, Италии совершенно разные, несмотря на то что Европа довольно давно интегрируется. То есть цен-

ности нужны любой организации, даже такой большой и многоликой, как страна. К сожалению, наша страна до сих пор проходит мучитель-

ную переоценку ценностей — отказавшись от советских, она так и не

выработала новые, поэтому в ней порой бывает так неуютно.

Человек не может жить в условиях неопределенности, вызывающей

чувство тревожности. Это чувство, в свою очередь, запускает в нас за-

щитные механизмы, отвечающие за безопасность. С этого момента мы

ни о чем другом, кроме своей безопасности, думать не можем, так велит

нам инстинкт самосохранения. Безопасность — превыше всего.

Если новый сотрудник, придя в вашу компанию, не понимает ее

ценностей, не представляет, за что его здесь поощрят, а за что накажут, он испытывает тревожность. А это, в свою очередь, снижает его рабо-

тоспособность. Вместо того чтобы сфокусироваться на своих задачах, он

думает о безопасности.

Все вышесказанное означает, что ясные и прозрачные ценности: 1. Помогают снизить тревожность сотрудников и сосредоточить их

мысли на работе.

2. Фокусируют внимание персонала на том, что важно для достиже-

ния стратегических целей.

3. Создают систему координат, позволяющую принимать решения в

ситуациях, не описанных в официальных документах.

То есть в умелых руках ценности — это мощное и эффективное уп-

равленческое оружие.

www.sapcons.ru

Глава 7

Ограниченность ресурсов

Как уже говорилось в одной из первых глав, стратегия — это выбор

из множества вариантов образов действий в условиях ограниченнос-

ти ресурсов. Перед вашей компанией (как и перед вами лично — здесь

параллели с личным выбором вполне уместны) лежит много путей и

возможностей. Вы можете продавать те же товары или заняться други-

ми. Можете от чистой торговли перейти к производству, из опта шаг-

нуть в розницу. Можете из локальной компании превратиться в феде-

ральную, а из федеральной — в международную. Можете расширить

ассортимент, а можете — наоборот, сфокусироваться только на одной

группе товаров, в которой у вас есть особые преимущества. В этом и со-

стоит суть стратегического выбора. Но, прежде чем перейти собствен-

но к выбору, нужно сказать несколько важных слов об ограниченности

ресурсов.

Любой стратегический выбор (как личный, так и для предприятия) вы делаете в условиях ограниченности ресурсов, и об этом не стоит за-

бывать. Ваши возможности велики, но не безграничны, и, если вы при-

нимаете фактор ограниченности ресурсов во внимание при выработке

стратегии, это и отличает подлинный стратегический выбор от пустых

мечтаний.

Питер Друкер в книге «Эффективное управление предприятием»

писал, что у любой компании есть только два ресурса — люди и деньги, а все остальные являются следствием использования первых двух. Дейс-

твительно, бизнес рождается в головах людей в виде идеи, а физическое

воплощение получает при помощи денег. Люди, найдя необходимые де-

ньги, нанимают других людей, покупают оборудование, арендуют офис, закупают сырье и т. д.

К этим двум важнейшим ресурсам в некоторых случаях можно до-

бавить время (считающееся единственным невосполнимым экономи-

ческим ресурсом) — если вы, например, хотите изобрести и выпустить

планшет, чтобы конкурировать с iPad, у вас в распоряжении нет десяти

лет на научные изыскания. Однако порой недостаток времени можно

компенсировать избытком денег или людей, хотя и не всегда.

Давайте рассмотрим, как влияют два базовых ресурса предприя-

тия — люди и деньги, — на стратегический выбор.

Ограниченность ресурсов

65

Деньги

Денег не хватает всегда — и людям, и предприятиям. Бизнес всег-

да живет в условиях недостатка финансовых средств, и это нормально, по

скольку сама логика бизнеса сначала подразумевает инвестиции и

только потом — прибыль. Вам сначала нужно вложить деньги (в товар, оборудование, людей), и только потом, если повезет, вы получите доход.

Эта проблема обычно решается при помощи кредитных ресурсов или

инвесторов. Но рано или поздно деньги придется отдавать, и, прежде

чем принимать стратегические решения о существенных инвестициях, вам стоит лишний раз убедиться в том, что вы сможете вернуть займы.

Например, по числу квадратных метров торговой площади, где про-

даются продукты питания, на душу населения Россия все еще отстает

от многих развитых стран. Значит, этот рынок еще будет расти. Но если

вы хотите войти на этот рынок, чтобы составить достойную конкурен-

цию «Магниту» или X5 Retail Group, вам понадобятся не просто де-

ньги, а очень большие деньги. При этом успех вам далеко не гарантиро-

ван — рынок давно сложился, и даже великий и ужасный Wal-Mart пока

на него не пришел (и не факт, что когда-либо придет), а французский

Carrefour, едва зайдя, тут же ушел. Так что, если вы принимаете такое

стратегическое решение, вам стоит тщательно просчитать будущие де-

нежные потоки.

На моих глазах небольшое московское предприятие по производс-

тву пластиковых окон приобрело по случаю большую аналогичную фир-

му, владельцы которой потеряли интерес к бизнесу. Собственники ма-

ленькой компании видели в этом уникальный шанс для стратегического

прорыва. Чтобы профинансировать сделку, компания взяла большой

кредит. Потом, для закрепления успеха, ее владельцы решили приобрес-

ти самое современное автоматизированное оборудование — тоже, есте-

ственно, в кредит. Владельцы явно не рассчитали свои силы — несмотря

на хорошую выручку, предприятие постоянно было должно всем — арен-

додателям, поставщикам, банкам, а в кризис, когда выручка снизилась, разорилось одним из первых.

Другая оптовая компания за два года открыла филиалы во всех

крупных городах России. Для успешной работы филиала он должен был

располагать полным складом товара, при этом дополнительная выруч-

ка, которую фирма получала от открытия филиалов, росла довольно

медленно. То есть компания была вынуждена профинансировать склад-

ской запас, резко ухудшив показатель оборачиваемости — за товар, еще

лежащий на складах в филиалах, уже приходилось рассчитываться с по-

www.sapcons.ru

66 Глава

7

ставщиками, а выручки было недостаточно. Компании пришлось пойти

на распродажи товара с дисконтом, а несколько из недавно открытых

филиалов закрыть.