Стратегический менеджмент - Александр Воронин

Подход ADL предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли.

В традиционных отраслях стадия зрелости может длиться десятилетиями, в то время как в некоторых отраслях высоких технологий весь жизненный цикл может быть пройден за несколько лет или даже месяцев. Практика показывает, что производство на стадиях зарождения и роста является типичным потребителем денежной наличности, а на стадии зрелости и старения – типичным ее генератором. Справедливо также будет отметить, что молодые и слабые виды бизнеса подвержены большей степени риска, чем зрелые и сильные. Зрелые отрасли включают небольшое количество конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов.

Если выполнить все требуемые моделью ADL аналитические стадии, то выгода, которую получает аналитик, очевидна:

• хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель;

• полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из виду ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

Так как модель ADL использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, ее можно универсально применять к различным типам бизнеса. Однако если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.

Вклад ADL состоит в том, что широко признаваемая концепция жизненного цикла была поднята на должную высоту в стратегическом планировании и открыла, таким образом, путь конкретному, а не «усредненному» стратегическому планированию.

Основным недостатком модели ADL является то, что она очень схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворческим решениям.

11.2. ЖЦК с точки зрения компетенций

В подходе И. Адизеса выделяется десять этапов жизненного цикла компании, и смерть – десятый этап – возможна как вариант развития для любого этапа. На первых этапах потребность в персонале и необходимость оптимизации численности не являются актуальными, поэтому существует очень популярное мнение, что персоналом следует начинать заниматься только с того момента, когда основатель уже не может держать все рычаги в своих руках и вынужден вначале делегировать полномочия, а затем и переходить к децентрализации управления.

Роли руководящего персонала могут подразделяться следующим образом.

Purposeful (целеполагающая) – постановка целей на основе анализа глубинных причин, выбор ключевых (главных) целей и их ранжирование, определение правильной ориентации компании исходя из ситуации и воздействующих сил. Эта роль делает организацию эффективной в краткосрочном периоде.

Administrative (административная) – эффективное управление ресурсами и бюрократией, контрольные функции и соблюдение стандартов, работа со второй группой потребителей. Эта роль делает организацию продуктивной в краткосрочном периоде.

Entrepreneurial (предпринимательская) – сочетание долгосрочных и краткосрочных целей, стратегия, быстрое реагирование на сигналы рынка, на изменение ситуации, принятие решений на грани риска, умение взять инициативу на себя. Эта роль делает организацию эффективной в долгосрочном периоде.

Integrative (объединяющая) – превращение организационного сознания из механистического в органическое, обеспечение и поддержание ценностей организации, объединяющей ее членов. Эта роль делает организацию продуктивной в долгосрочном периоде.

Сочетание ролей руководящего персонала на различных этапах развития компании И. Адизес представляет в виде графика (рис. 11.3).

Рис. 11.3. Роли руководящего персонала на этапах ЖЦК

Реальная роль руководящего персонала на различных этапах развития бизнеса такова, что без принятия специальных мер по его ротации (или своевременному устранению) в зависимости от его психологических особенностей невозможно сохранить бизнес или обеспечить успешное развитие. Поэтому для персонала очень важно понимать, что такое успешное развитие.

11.3. Встраивание управления ЖЦК в систему стратегического управления компанией

Различные виды стратегического анализа, проводимого компанией в ходе создания и реализации стратегии, не могут быть признаны эффективными, если они не учитывают реальной стадии ее развития. Поэтому ответы на вопросы, связанные не просто со зрелостью компании и обусловленные ее качественным ростом, а с ее пониманием своего «возраста» и способностью вести себя соответствующим образом, очень важны.

Кроме положения компании на кривой ЖЦК необходимо также принимать во внимание положение всей отрасли на кривой отраслевого ЖЦ. Совмещение информации осуществляется и на стадии ситуационного анализа, и при определении пути развития с использованием методологий SWOT-анализа (рис. 11.4).

Рис. 11.4. Схема встраивания управления ЖЦК в систему стратегического управления компанией

Точное определение положения компании на кривой ЖЦК позволяет на стратегическом уровне не только обозначить традиционные стратегические действия, но и наметить направление развития руководителей, оптимизировать их полномочия и не допускать появления таких тенденций, которые могут привести в дальнейшем к ухудшению положения компании на рынке и ее краху.

1. Каковы возможные стратегии ADL?

2. Каковы роли руководящего персонала?

3. Перечислите стадии ЖЦК.

4. Назовите этапы процесса стратегического планирования.

Тема 12. Изменение стратегии компании в зависимости от ее нахождения на кривой ЖЦК

12.1. Определение положения компании на кривой ЖЦК

Для определения положения фокусной компании на кривой ЖЦК необходимо иметь, как минимум, четкое изложение истории компании, а также открытый и понятный перечень решенных и решаемых проблем. Если следовать методике И. Адизеса, то необходимо увязать существующие в компании проблемы с той стадией развития, которую можно определить, основываясь на истории компании и анализе решения ее проблем.

Неоднозначность методологии заключается в том, что кризисы в развитии компании часто не подчиняются четко выдержанной последовательности их возникновения в связи с этапами развития компании. Поэтому гораздо более важным представляется создание матрицы сравнения типовых ситуаций, представленных Адизесом, с ситуацией в компании на фоне ее истории и характеристик ее топ-менеджеров (и владельцев). Такие типовые ситуации в работах Адизеса приводятся даже чаще, чем выделенные им этапы ЖЦК.

Важно также попытаться отобразить на кривой ЖЦК движение компании за все годы ее существования, чтобы понять правильность выделения главных проблем по сравнению с типовыми, приведенными в трудах Адизеса. Может оказаться, что на самом деле компания циклично возвращается в какой-то этап, или задержалась на какой-то стадии, или перепрыгнула в совершенно новую и еще чуждую для нее реальность.

Просто точка на кривой ни о чем не говорит. Необходимо понять, в каком направлении идет развитие. Для этого нужно получить ответы на следующие вопросы:

1. Каков характер проблем, существующих у компании: нормальные они или аномальные? (Проблемы роста, которые требуют изменения подходов в связи с новым статусом компании, – это нормальные проблемы. Проблемы, обусловленные стремлением всеми силами сохранить статус-кво, – это аномальные проблемы, которые требуют пересмотра всей стратегии организации и ее идеологии.)

2. Что говорит история компании, изображенная на кривой ЖЦК: идет компания по типичному пути развития или по короткому, оптимальному пути? (Для ответа на этот вопрос не, гармоничности предлагаемых изменений. Не надо стремиться к короткому, очень эффективному пути, если в компании (даже самой маленькой) существуют межфункциональные барьеры, а каждый учредитель или крупный акционер имеет обо всем абсолютно оригинальное собственное представление, отличающееся по сути от мнений остальных участников.)

3. Каковы психотипы и характеристики топ-менеджеров компании и какова реальная власть и пределы полномочий каждого? Соответствуют ли они тому этапу развития, на котором находится компания? Нет ли необходимости существенного изменения набора психотипов руководителей в компании? Каким образом можно осуществить изменение соотношения психотипов и их ролей: путем замены существующих руководителей или путем их обучения и привлечения к изменениям сторонних независимых консультантов?