Ценные сотрудники - Лиз Уайзман
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Хотя мы часто представляем себе босса в виде жаждущего власти тирана, правда в том, что большинство руководителей не любят говорить людям, что делать. Ту же группу менеджеров мы спрашивали, какое поведение они больше всего ценят у своих сотрудников. Ответ номер один — «Когда они действуют, не дожидаясь, пока их об этом попросят». В таблице ниже показано, как завоевать (или убить) доверие к себе, столкнувшись с запутанными проблемами. Самые эффективные профессионалы смотрят выше собственной должности и выходят за пределы инструкций, чтобы заняться настоящей работой. В этом разделе мы посмотрим, как ценным сотрудникам это удается.
Формирование доверия руководителей и заинтересованных лиц
КАК УБИТЬ ДОВЕРИЕ
• Ждать, пока менеджер скажет, что делать
• Игнорировать общую картину
• Заявлять менеджеру, что это не ваша работа
КАК СФОРМИРОВАТЬ ДОВЕРИЕ
• Действовать, не ожидая приглашения
• Предвидеть проблемы и иметь план
См. полный рейтинг в приложении A.
В ходе наших бесед менеджеры стабильно упоминали, что ценные сотрудники решают проблемы, и рассказывали, как эти люди ищут и устраняют трудности на всех этапах — от стратегии до мелочей. Обычно они говорили нечто вроде: «Он решает нерешаемые проблемы», «Ему можно поручить что угодно», «Именно к ней я обращаюсь, когда работа сложная», «Она умеет оборачивать сложные проекты и кризисы в лучшую сторону», «В свободное время он просто идет и решает проблемы».
Такие сотрудники видят в запутанных вопросах возможность сослужить службу там, где они наиболее востребованны. Проблемы, которыми никто не занимается, беспокоят их, как оставленный без присмотра багаж в людном аэропорту. Они считают себя «группой быстрого реагирования», сострадательными и умелыми героями, которые готовы терпеть неудобства ради того, чтобы помочь другим.
Их работой, кажется, движет высшая идея: «Я могу быть полезен и решать проблемы». Эта психология служения — отличительная черта ценного сотрудника — изящно выражена в корпоративном лозунге, написанном на бетономешалках компании Kaiser Sand & Gravel Company: «Найди пустоту и заполни ее!»
Для решения самых запутанных проблем одного желания служить мало: здесь играют роль и другие основополагающие установки. Прибавьте сильное ощущение свободы действий («Я могу принимать решения и действовать независимо») и внутренний локус контроля («Моя жизнь зависит от меня, а не от внешних сил»), и вы получите рецепт успеха при сложных, запутанных проблемах, для которых поверхностной реакции недостаточно.
Люди, обладающие установкой служения, становятся теми, кто действует независимо, определяет результат и идет туда, где он может быть полезен. Ценный сотрудник понимает: работая над самым важным, имеешь самую большую ценность. Он видит себя — и воспринимается коллегами и менеджерами — не молчаливым подневольным вспомогательным работником, а ключевым игроком, заинтересованным в том, что он делает.
Ценные привычки
Ценные сотрудники охотно берутся за дело, потому что верят, что могут что-то исправить. В этом разделе мы рассмотрим три привычки, которые больше всего выделяют таких сотрудников на фоне коллег, и обсудим, почему эти приемы создают ценность для организаций, одновременно повышая влияние самого игрока.
Привычка 1: знать игру
Чтобы быть в организации как можно более ценным и полезным человеком, сначала надо понять, что для нее важно. Надо знать, в какую игру здесь играют. Насколько четко вы понимаете, какие навыки и способности в почете? Что с высшими приоритетами? Что требует внимания и заботы? Чем дорожат ваши руководители, клиенты и партнеры?
Поймите цели
Джордж Мартин, легендарный музыкальный продюсер, способствовавший успеху The Beatles, как-то заметил: «Большинство музыкантов во время записи не слушают композицию целиком… когда ее проигрывают, они слышат только свою партию. Продюсер обязан сесть, увидеть все произведение со стороны и осмыслить его»[16]. Самые влиятельные профессионалы в этом отношении больше похожи на продюсеров, а не на музыкантов: они прежде всего думают и только потом действуют.
Один тренер молодежной футбольной команды признался мне, что лучшие игроки не смотрят под ноги — они во все глаза следят за тем, что происходит на поле. Если вы работаете в компании, это может означать понимание ее бизнес-модели — причин, благодаря которым в кассе появляются деньги. В некоммерческой организации это будет, например, понимание того, какие результаты помогут привлечь финансирование. Работаете вы в компании или общественной организации, для развития вам надо хорошо представлять себе ее деятельность в большом масштабе и знать, что приведет ее к успеху.
Определив фундаментальные проблемы, которые предстоит решить, вы поймете, кто связан с вашей деятельностью, и увидите возможности для помощи. Вы будете знать, что делать, однако, чтобы сделать это хорошо, надо знать еще и ценности культуры, в которой вы трудитесь.
Узнайте правила
В каждой организации есть своя культура — набор ценностей и норм, которые регулируют повседневное поведение и принятие решений. Любой человек, внимательно наблюдающий за организациями, осознаёт также, что декларируемая культура редко совпадает с фактической. Несколько исследований показало несоответствие между тем, что компании заявляют в качестве ценностей, и тем, что является реальными ценностями в восприятии сотрудников[17]. Это говорит о том, что членам коллектива для успеха нужно разгадать реальную культуру. Ценные сотрудники активно занимаются этой расшифровкой. Они не только читают плакаты на стене, но и наблюдают за поведением в коридоре. Они уделяют меньше внимания словам и больше делам. Ценные сотрудники наблюдают и задают вопросы. Каким видам достижений здесь рады? Какие группы имеют больше власти и почему? Как выглядит быстрый путь к увольнению? Внимательно относясь к тому, что ценится, такие люди узнают, как эту ценность увеличить, а увеличивая ее, они повышают и свое воздействие.
Умение расшифровать организационную культуру и адаптироваться к ней гораздо важнее, чем может показаться. Новые исследования говорят, что культурная адаптация может быть характерной чертой самых успешных сотрудников. Ученые из Стэнфордского университета обнаружили: те, кто способен замечать изменения культуры и со временем к ним приспосабливаться, добивались большего, чем те, кто изначально хорошо соответствовал культуре
