Управление маркетингом - Питер Диксон

По способу реализации услуги варьируются гораздо больше, чем товар в процессе производства. В принципе найти оправдание товару, если он не вполне соответствует вашему желанию или ожиданию, немного легче, чем это возможно для услуги, ввиду того, что товар не может менять свою форму или функцию. Подобрать же соответствующее оправдание некачественному предоставлению услуги довольно трудно. Не имеет смысла задавать вопрос товару, почему он не отвечает вашим потребностям, но подобный вопрос часто прямо или косвенно звучит при оказании того или иного вида услуги. Неудовлетворительный ответ на этот вопрос влечет за собой как снижение прибылей фирмы, так и приобретение нелестной репутации для фирмы. В этом случае необходимо извиняться и подбирать разумные объяснения и оправдания. Подобный неудовлетворительный ответ демонстрирует либо некомпетентность предоставляющего услугу лица или фирмы, либо недостаточное экономическое стимулирование процесса взаимодействия. Товар же не может сказать: «Мадам, вы получили то, за что заплатили».

Хотя нематериальность услуги и усложняет процесс ее реализации, она же и облегчает ввод новых видов услуг путем простого изменения характера услуги, порядка ее предоставления и переобучения персонала. Однако, если здесь перестараться, то можно в конечном итоге столкнуться с распространением слишком большого числа услуг, что окончательно запутает потребителя и негативно повлияет на положение фирмы, производящей услуги (например, в 1985 году компания British Rail выпустила так много новых типов билетов [услуги в области путешествий и экскурсий], что ее многочисленные клиенты просто запутались в них). Кроме того, подобные перегибы приводят к черезмерным нагрузкам на производимые фирмой операции и поставки, что в конечном итоге сказывается на качестве всех видов услуг. Калькуляция затрат на новый вид услуги всегда сложнее калькуляции затрат на новый вид товара ввиду того, что огромное количество затрат здесь связано с уже имеющимися услугами (например, затраты на новые и на старые виды услуг связаны с тем, что они предоставляются одним и тем же персоналом). Следовательно, фирма должна тщательно изучить имидж новой услуги и области ее применения.

Потребление любого вида услуги происходит в момент ее «производства». Эта одновременность позволяет обслуживающей компании способствовать все более широкому удовлетворению нужд потребителя путем максимального приближения услуги к запросам конкретного потребителя. Проблема, связанная с индивидуальным обслуживанием потребителя, заключается в том, что она создает огромные трудности для операционных менеджеров в области контроля качества и издержек. Если услуга не стандартизирована, значит стандарты на нее трудно установить, а следовательно, трудно проконтролировать насколько она соответствует стандартам. Как представляется, операционные менеджеры играют еще большую роль в разработке новых видов услуг, чем в разработке новых видов товаров, поскольку их контакты с потребителем ближе, чем у менеджеров по маркетингу (через их персонал, работающий непосредственно на местах), они знают механику доведения услуги до потребителя и способны определить, смогут ли имеющиеся работники на местах осуществить этот процесс. Развертывание функции качества (РФК) в сфере услуг включает в себя моделирование человеческого поведения. В матрице РФК смоделированный элемент «выгода характеристика» для какой-либо услуги заменяется конкретным видом деятельности, предпринимаемой лицом, которое предоставляет услугу.

Операционный менеджмент должен подразделять каждую услугу на ряд последовательных действий, где каждое вносит свой вклад в составные части процесса удовлетворения потребностей потребителя. Аналогично тому, как инженеры-механики разбираются в механической части того или иного товара, операционные менеджеры в сфере услуг отвечают за механику доведения этой услуги до потребителя. Но в отличие от инженеров-механиков, они гораздо ближе к своим потребителям (т.к. «производство» услуги происходит в присутствии потребителя); поэтому операционные менеджеры в сфере услуг имеют лучшее интуитивное представление о связи между характеристиками услуги, выгодами, которые ищет потребитель, и удовлетворением его нужд. Таким образом, персонал, занятый в сфере операций, часто имеет большее влияние при управлении новыми видами услуг, чем при управлении новыми видами товаров. Некоторые специалисты заходят достаточно далеко в своих суждениях по данному вопросу и предлагают фирмам, предоставляющим услуги, сократить свои отделы маркетинга и укрепить свои передовые операционные группы с тем, чтобы они могли управлять новыми видами услуг.1 Фактически, большинство предоставляющих услуги фирм имеют специальный отдел, постоянную межфункциональную группу, состоящую из специалистов в области маркетинга и операций., которая производит разработку новых видов услуг и осуществляет управление ими.

Пробный маркетинг также требует того, чтобы последовательность действий персонала на рабочих местах, связанная с оказанием нового вида услуги, не выходила за рамки требуемого стандарта качества и допустимых затрат. Подобный подход является предварительным этапом, после которого та или иная услуга корректируется и усовершенствуется на практике во время работы с потребителем. И, наконец, весьма существенное различие между маркетингом услуги и товара состоит в том, что лицо, оказывающее услугу, само является маркетологом для своей компании. Продаже того или иного товара наилучшим образом способствует его упаковка. В предоставляющей услуги компании и упаковкой, и товаром, и продавцами являются те лица, которые обеспечивают доведение этой услуги до потребителя. Таким образом, компания весьма ощутимо зависит от тех лиц, которые занимаются реализацией услуг фирмы. Также общеизвестно, что контролировать качество предоставляемой услуги достаточно сложно, поскольку в компаниях сферы обслуживания работают люди, а не машины. Контролировать, поддерживать и повышать качество работы машин значительно проще, чем проделывать те же самые операции с людьми.

Компании, предоставляющие услуги, различаются по степени соответствия услуги запросам клиента. Одна часть спектра услуг представлена чисто профессиональными услугами, осуществляемыми юридическими или управленческими консалтинговыми фирмами, которые хорошо адаптируются к индивидуальным потребностям клиента. Другая часть представлена рутинными, часто повторяющимися услугами, такими, как например, химическая чистка одежды или массовые перевозки. Разница между услугами на основе индивидуального подхода к клиенту и рутинными услугами весьма значительна. При оказании индивидуального типа услуг в центре внимания оказывается получатель услуги. Поэтому персонал должен быть хорошо обучен и компетентен в области оказания услуги и, что не менее важно, должен уметь гибко адаптировать услугу к индивидуальным потребностям клиента. Рутинные аспекты могут использоваться в некоторых видах индивидуального обслуживания, например, в выписывании счетов, но они в данном случае не являются первичными. С другой стороны, рутинные услуги опираются на хорошо разработанные системы и на определенную последовательность действий, обеспечивающих выполнение основной услуги, Сервисные системы и планы-графики обслуживания должны быть разработаны таким образом, чтобы эффективно и быстро выполнять стоящие перед ними задачи. Соответственно, персонал, занятый оказанием рутинных услуг, должен быть хорошо обучен. Кроме того, очень важно, чтобы работники фирмы имели достаточный навык работы в экстремальных ситуациях, таких, как нештатные ситуации, проблемы, сбои в сервисной системе и планах-графиках.

Товары и услуги на международных рынках

На протяжении последних двадцати лет большинство американских фирм получают значительную часть своих доходов на внешних рынках, Когда речь идет об определенном внешнем рынке, фирма прежде всего должна определить, в какой степени ей придется адаптировать свой товар к новому рынку. В своей книге «Глобализация рынков» Теодор Левитт говорит о том, что основные человеческие потребности в принципе одинаковы или очень похожи для всех стран. Соответственно, по его мнению, многие товары не требуют адаптации или же она весьма незначительна. Такая точка зрения оспаривается многими. Это аргументируется тем, что, поскольку между государствами существуют культурные различия, универсальный товар будет иметь тенденцию к потере той доли спроса, которая связана с индивидуальными потребностями клиента.

Кроме того, фирме достаточно трудно аргументировать и в пользу глобальной стандартизации, если региональным внутренним рынкам в США разрешено предлагать свой специализированный товар, проводить рекламные кампании и стимулирование сбыта. В любом случае, рассматривая возможность выхода на внешний рынок, менеджер должен оценить региональные потребности, предпочтения потребителей и поведение покупателей (а также требования канала распределения, конкуренцию и сферу общественного контроля) перед тем, как он решит, в какой мере будет адаптировать свой товар под требования заказчика. Одновременно с процессом освоения американскими фирмами внешних рынков, компании, конкурирующие на внутреннем рынке, обнаружили, что американский рынок, в свою очередь, привлекает внимание многих внешних конкурентов. В свете этой тенденции даже те фирмы, которые ориентируются только на внутренний рынок, должны учитывать поведение конкурентов в других странах. Большинство крупных фирм внедряют свой товар первоначально на внутренний рынок (например, автомашина Volkswagen Golf сначала появилась на рынке в Германии, а затем была экспортирована в США под маркой Rabbit). Приобретя определенный опыт на внутреннем рынке, компании-производители размещают свой товар на привлекательном для них международном рынке, в особенности на рынке США. Следовательно, фирма, отслеживающая внешние рынки в целях возможной продажи там своих товаров, может прогнозировать и скорое появление на американском рынке новых товаров, уже успешно функционирующих на других рынках. Решение проблемы здесь заключается в том, чтобы осуществлять пристальное наблюдение за конкурентами в глобальном масштабе и воспроизводить у себя иностранные инновации до того, как их авторы выйдут на американский рынок. Американские фирмы должны избавиться от самодовольства, которое основано на прочном убеждении, что японские и прочие иностранные конкуренты способны имитировать, а американские фирмы всегда на порядок выше, когда речь идет о настоящих инновациях. Однако, согласно данным Национального Научного Фонда, в начале 1980-х гг. в новых американских патентах чаще встречались ссылки на японские изобретения, чем на изобретения, запатентованные в США. Сегодня американские фирмы, похоже, отстают как в инновациях, так и в имитациях и поэтому нуждаются в совершенствовании управления разработкой новых товаров.