Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов - Стив Бланк

История бизнеса

Если вы хотите отличный краткий рассказ о том, как возникла Кремниевая долина (и почему восточное побережье породило ее), изучите перечисленные ниже книги. Лучше всего для этих целей подойдет «Региональное преимущество (Regional Advantage) Аннали Саксениан, хотя там и не хватает обзора военно-индустриального комплекса.

«Нудист в ночную смену» (The Nudist on the Late Shift) – книга, которая может пригодиться человеку не из Кремниевой долины, но желающему понять, что собой представляют стартапы.

Книга Альфреда Слоана «Мои годы с General Motors» (My Years with General Motors) – это отличное чтение, но по довольно необычной причине. Читайте с точки зрения предпринимателя (Дюрана), который выстроил великую компанию, благодаря своему чутью и инстинктам, довел ее стоимость до $200 млн и был смещен правлением со своей должности. Понаблюдайте, как первоклассная бюрократическая система вырастает в одну из крупнейших компаний в мире, которая к тому же демонстрирует один из лучших примеров управления. Обязательно прочтите вместе с этой книгой «Правила Слоана» (Sloan Rules) и «Воспоминания привидения» (A Ghost’s Memoir).

● Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley and Route 128 – AnnaLee Saxenian.

● The Nudist on the Late Shift – Po Bronson.

● My Years with General Motors – Alfred Sloan.

● Sloan Rules: Alfred P. Sloan and the Triumph of General Motors – David R. Farber.

● A Ghost’s Memoir: The Making of Alfred P. Sloan’s My Years with General Motors – John McDonald.

Приложение А

Команда по развитию потребителей

Предыстория: смерть департаментов

Ранее в этой книге мы смогли убедиться, что на первых двух этапах – выявление потребителей и верификация потребителей – стартапу нужна не функциональная структура организации, а команда, ориентированная на выполнение задач. Задачи определены вполне конкретно: обучение и изучение проблем потребителей; ответ на вопрос, может ли предлагаемый вами продукт решить эту проблему; понимание того, кто купит ваш продукт, и использование полученных знаний для разработки схемы продаж так, чтобы команда продаж могла продавать ваш продукт вашим потребителям. Эта организация (мы называем ее командой по развитию потребителей) должна быть достаточно гибкой, чтобы суметь отреагировать на необходимость внезапных и резких перемен, связанных с тем, какое мнение высказали потребители, и внести изменения в саму компанию, если того потребуют потребители.

Наличие команды по развитию потребителей – это радикально новый подход к устройству организации, который позволяет наладить взаимодействие с потребителями. Я предполагал (даже настаивал), что на первых двух этапах стартапу не нужны никакие отделы: ни продаж, ни маркетинга, ни развития бизнеса. И, что вряд ли понравится амбициозным личностям, руководители соответствующих отсутствующих подразделений тоже не нужны. Такая команда по развитию потребителей должна возглавляться одним из основателей компании, а если не им, то кем-то с такими же полномочиями и способностями при необходимости кардинально изменить направление компании, развитие продукта или миссию. Лучший вариант – это когда во главе компании стоит генеральный директор, он же основатель. Почему я придаю этому такое значение?

Порхать, как бабочка, жалить, как пчела

Традиционные отделы продаж, маркетинга и развития бизнеса организованы таким образом, чтобы исполнять известные, уже знакомые процессы. Моя точка зрения, которую я постоянно излагаю в этой книге, состоит в том, что на этапах выявления и верификации потребителей ничего еще точно не известно. Есть пока только рабочие гипотезы. Традиционные функциональные подразделения, названия должностей и их функции, которые имеют смысл в большой компании, в стартапе более чем бессмысленны. В крупных компаниях обычно есть три департамента, отвечающих за взаимодействие с потребителями. Названия должностей описывают функции: вице-президент по продажам, вице-президент по маркетингу, вице-президент по развитию бизнеса. Я твердо убежден в том, что подобное разделение на отделы и наличие таких руководителей опасно и разрушительно на первых трех этапах существования стартапа. Почему?

Продажи

В стандартном департаменте продаж команда знает, как продавать хорошо изученной группе потребителей, используя стандартную корпоративную презентацию, прайс-лист и имеющиеся контракты. Хотите больше выручки – наймите больше продавцов. Для стартапа же проблема в том, что на первых двух этапах своего существования он не знает, кто его потребители, презентации изменяются ежедневно, а прайс-листы и контракты составляются «на коленке». Худший вариант для стартапа – это когда вице-президент по продажам начинает вести себя так, как будто он работает в крупной стабильной корпорации с богатой клиентской историей. Он приходит со списком контактов и моделью продаж, взятыми из его предыдущей компании, и считает, что этот новый стартап нуждается лишь в правильном найме сотрудников и укомплектовании штата. Когда инвестор просит меня выяснить, в чем ошибка в процессе продаж в одном из таких стартапов (обычно речь идет о тех, что выходят на новый или ресегментированный рынок и катастрофически отстают от своих планов прибыли), телефонный разговор между мной и вице-президентом по продажам, как правило, выглядит так:

– Как у вас обстоят дела с продажами?

– Мы как раз начинаем набирать новых сотрудников.

– А сколько продавцов у вас уже работают в штате?

– Сейчас шесть, и мы рассматриваем еще три кандидатуры.

– Сколько сделок вы уже закрыли?

– (Пауза.) Ну, у нас очень неплохая воронка продаж. Проблема в том, что презентация постоянно меняется.

– Что вы имеете в виду?

– Понимаете, компания все время меняет стратегию. Корпоративная презентация меняется иногда по два раза в неделю.

Я привожу этот разговор вовсе не для того, чтобы показать, какой вице-президент глупый. Просто обстановка, в которой ему приходится сейчас работать, совершенно не похожа на ту, в которой он приобрел свой опыт. В большинстве случаев оказывается, что он преждевременно стал масштабировать команду продаж. Но ведь это стартап. Это не IBM.

По иронии судьбы, если вы спросите большинство стартапов, наняли бы они в первый же день главу отдела продаж IBM, если бы представился шанс, они радостно закивали бы головами. А теперь подумайте, какие умения принесет топ-менеджер мирового уровня в стартап: выдающиеся способности набирать сотрудников, выстраивать и мотивировать организацию продаж международного масштаба; особый опыт в масштабировании и выстраивании повторяемых процессов национального и международного масштаба наряду с навыками прогнозирования и составления бюджета. На первых этапах развития стартапа ни один из этих профессиональных навыков работы в большой компании не нужен молодой организации, наоборот, они даже вредны. Руководители с подобным опытом начинают выстраивать организацию продаж в стартапе и укомплектовывать штат раньше времени. Более того, они крайне некомфортно чувствуют себя в обстановке хаоса и неопределенности – естественных характеристик стартапа вначале.