Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Некоторые организации, особенно многопрофильные корпорации, децентрализуют большинство видов своей деятельности и сохраняют только управленческий каркас, рассматривающий вопросы финансового контроля, стратегического планирования, юридического обеспечения и иногда, но не всегда, вопросы управления персоналом – особенно связанные с высшим руководством – в том, что касается аспектов, общих для разных групп (наем, развитие и оплата труда).
МАТРИЧНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Матричные организации основаны на целевых проектах. Разработкой, планированием или составлением программы проекта руководит директор или менеджер проекта, либо, как в случае консультирования, руководители проекта сами делают назначения. У менеджеров проекта нет постоянного персонала, возможно, за исключением некоторой административной/секретарской поддержки. Они должны привлекать членов своих проектных групп из отраслевых групп, каждую из которых будет возглавлять директор или менеджер, который на постоянной основе отвечает за обеспечение группы работниками, их развитие, управление ими и гарантирует, что они переведены в проектную группу в максимально возможном составе. Эти работники назначены в проектную группу и отвечают перед руководителем группы за достижение требуемых результатов, но они продолжают нести ответственность перед руководителем своей отраслевой группы за общие показатели ее работы и результаты в целом.
ГИБКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Гибкие организации, в общем, можно отнести к категории произвольности, предложенной Минцбергом (1983), в том смысле, что они способны быстро приспосабливаться к новым требованиям и действовать гибко. Они могут быть организованы, как «трилистник» Хэнди (1989) с ключевыми работниками, выполняющими основную и постоянную работу, работниками по контракту и временным персоналом, нанимаемым при необходимости. Эти организации также называют организациями «центр-периферия». Они могут применять стратегию количественной гибкости, которая означает, что количество работников можно быстро увеличить или сократить в соответствии с изменившимся уровнем активности. Различные типы гибких организаций, выделенные Аткинсоном (1984), описаны в гл. 14.
ОРГАНИЗАЦИЯ, ОСНОВАННАЯ НА ПРОЦЕССАХ
В основанной на процессах организации главное внимание уделяется горизонтальным процессам, которые происходят на границах между частями организации. Традиционные структуры организации включают в себя ряд отделов, действующих полуавтономно, и каждый из них обладает своей собственной, обычно разветвленной, управленческой иерархией. Отделы действовали как вертикальные «трубы», и между тем, что делают они и что происходит за соседней дверью, были жесткие границы. Под сомнение был поставлен тот факт, что процесс работы не должен прерываться, переходя из отдела в отдел, и, значит, необходима координация действий. Внимание было сосредоточено на вертикальном взаимодействии и основано на власти управлении – структура «приказы и контроль». Горизонтальным процессам уделялось сравнительно немного внимания. Например, не было ясно, что удовлетворение потребностей заказчиков с помощью систем обработки заказов может быть исполнено на достаточно высоком уровне только при условии, что ход работы от продаж через производство в сферу дистрибуции рассматривается как непрерывный процесс, а не как три различных вида деятельности. Другим горизонтальным процессом, который привлек внимание к необходимости пересмотреть структуру организации, было совокупное качество. Это не система верх-низ. Она переходит через границы обособленных организационных единиц, чтобы гарантировать, что продукты и услуги организации качественны. Применение процесса реинжиниринга также показало необходимость объединить функционально обособленные задачи в единые горизонтальные рабочие процессы.
Результат, как показали Гошал и Бартлетт (1993), состоял в следующем:
…менеджеры начали по-другому смотреть на свои организации. Вместо того чтобы видеть в них иерархию статичных обязанностей, они рассматривают их как набор динамичных процессов. Они видят стержневые организационные процессы, которые покрывают и поглощают вертикальные, основанные на власти процессы иерархической структуры.
В основанной на процессах организации все же будут существовать установленные функции для, скажем, производства, продаж и сферы дистрибуции. Но упор будет на том, каким образом эти сферы работают вместе в многофункциональных проектах, чтобы справиться с предъявляемыми требованиями, такими, как разработка продукт/рынок. Группы совместно будут решать, как можно отреагировать на требования потребителей. Качество и постоянное улучшение при этом рассматриваются как общая обязанность менеджеров и работников каждого отдела. Гладкое течение работы между отделами планируется поддерживать наличием общих важнейших целей, и организация будет работать, объединяя ресурсы различных отделов в целевые или проектные группы.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ
Структура организации, описанная в организационной схеме, не дает никакого реального представления о том, как организация функционирует. Чтобы понять это, необходимо рассмотреть различные процессы, которые происходят внутри структуры: процессы взаимодействия и социальных взаимосвязей, передачи информации, поведения группы, лидерства, власти, политики и конфликтов.
ГРУППОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Организации состоят из групп людей, работающих вместе. Взаимодействия происходят внутри и между группами, и степень, в которой эти процессы формализованы, различается в зависимости от условий организации. Чтобы понимать организационное поведение и оказывать на него влияние, необходимо знать, как ведут себя группы. В частности, это означает рассмотрение характера:
• формальных групп;
• неформальных групп;
• процессов, которые происходят внутри групп;
• идеологии группы;
• сплоченности группы;
• понятия референтной группы и ее воздействия на своих членов;
• факторов, влияющих на эффективность группы;
• стадий развития группы;
• идентификации с группой.
Формальные группы
Формальные группы создаются организацией для достижения определенной цели. В формальных группах собираются работники, имеющие навыки, необходимые для выполнения задания, при этом существует некоторая система, которая управляет, координирует и контролирует деятельность группы. Структура, состав и размер группы во многом зависят от характера задач, хотя традиции, организационная культура и стиль управления могут оказывать серьезное влияние на это. Чем более шаблонная задача ставится или чем четче она определена, тем более структурированной будет группа. В высокоструктурированной группе руководитель играет ведущую роль и может с успехом применять авторитарный стиль. Роль каждого члена группы в данном случае четко определена, и, вероятно, будет существовать иерархия власти. Чем более неопределенная задача стоит, тем труднее структурировать группу. Роль руководителя, вероятнее, сведется к поддержке: он или она будет обращать внимание на стимулирование и координацию, а не на распоряжения. Стиль работы группы будет более демократичным, а индивидуальные роли – изменчивыми и нечетко определенными.
