Планирование продаж и операций: Практическое руководство - Роберт Сталь

Таблица 3.8

Кэрол восклицает: «Ужас! Материальные запасы будут превышать 170 тыс. Это почти в два раза больше нормы. При издержках $100 за штуку мы замораживаем $17 млн только одними изделиями среднего сегмента. А в бюджет заложена цифра в $25 млн для всей готовой продукции. Что у вас происходит?»

«Не вините меня, – отвечает Пит, – я получил новый прогноз продаж только сегодня утром. Мне кажется, они должны были дать нам свои цифры месяц назад. Я всегда говорил, что менеджеры по маркетингу редко просматривают прогнозы».

Кэрол: «Я боюсь, вам придется снижать производство много больше, чем вы тут указали. Мы просто не можем смириться с такими запасами».

Пит: «Хорошо, если надо, так надо. Но это приведет к увольнениям. А это не только стоит денег, но и подрывает моральный дух. А если падает моральный дух, падает и производительность».

Кэрол: «Я подниму этот вопрос на совещании руководства в понедельник. А пока я обсужу с Миком возможности увеличения продаж».

Что здесь не так?

Очень многое. Позвольте высказать критику в адрес Мика, Пита и Кэрол.

• Мик недостаточно часто пересматривает свои прогнозы. Один раз в квартал – слишком редко для большинства компаний. Ситуация обычно изменяется быстрее.

• В результате этого спрос и поставки стали несбалансированны. Пит, управляющий фабрикой, стоит перед необходимостью резкого сокращения темпов производства. Возможно, придется прибегнуть к увольнениям.

• Усилия различных служб разобщены. Каждый видит только свою часть задачи, и никто не пытается строить общую картину. Кэрол, финансовый директор, задумалась о ситуации только под влиянием разговора с работником банка.

• Проблема настолько серьезна, что Кэрол вынуждена выносить ее на обсуждение на совещание директоров. Этот вопрос быстро не решится. Неизбежно прозвучат упреки и начнутся поиски виновников. Это не улучшит взаимодействие внутри команды руководителей.

Итог: в компании «Превосходные изделия» не налажен стандартный процесс рассмотрения состояния спроса и поставок и принятия своевременных решений, направленных на поддержание баланса между спросом и поставками. В компании не осуществляется планирование продаж и операций.

Как сделать лучше?

Давайте представим на минуту, что данная компания приняла решение начать планирование продаж и операций, а Сэлли Смит, менеджер отдела управления продажами, возглавила этот проект и составила отчет по изделиям для среднего потребительского сегмента по группе продуктов, производимых «на склад». Отчет мог бы выглядеть, как представленный в табл. 3.9.

Во-первых, заметьте, как удачно данные по поставкам следуют за данными по спросу. Вслед за ними идут предполагаемые величины материальных запасов, характеризующие отношение между спросом и поставкой.

Таблица 3.9

В результате получается всесторонняя картина положения дел по этой группе продуктов. Такой отчет содержит информацию для всех трех ключевых функций бизнеса: продаж, производства, финансов. Тут есть прогноз продаж и фактические продажи. Тут есть план производства и его фактическое выполнение. Тут есть состояние материальных запасов и оценка перспектив для финансистов.

Каждое подразделение может видеть не только свои цифры, но и цифры смежных областей. Менеджеры разных подразделений получают целостное представление о бизнесе. В рассмотренном на предшествующих страницах примере мы теперь можем видеть, что причина роста материальных запасов – это то, что фактические продажи ниже прогнозируемых. Если бы Сэлли Смит и ее коллеги из компании «Превосходные изделия» могли раньше видеть такую картину, то они решили бы проблему гораздо раньше, пока ситуация не зашла так далеко.

Американское фармацевтическое отделение компании Abbott Labs одним из первых стало применять объемное планирование продаж и операций. Президент компании заявил: «Маркетинг вправе оспорить планы производства продукции. Финансовое подразделение вправе оспорить концепцию рекламы. Специалисты каждого направления бизнеса участвуют в окончательной проработке объемов производства, предложенных подразделением управления операциями. Я хочу, чтобы каждый мог взглянуть на бизнес с моей точки зрения»[7].

Планирование продаж и операций – ежемесячный процесс, в котором задействовано как высшее руководство, так и менеджмент среднего звена. Он выполняется на укрупненном (для групп продуктов, категорий), а не на детальном уровне. Для каждой основной группы продуктов в компании (а их обычно от шести до двенадцати) планирование продаж и операций концентрируется на следующих аспектах.

• Результаты за последний период. Сравнить фактические и запланированные показатели продаж, производства, уровня обслуживания клиентов (своевременность поставок) и запасов готовой продукции (или обязательствами перед клиентами по поставкам) и обратить внимание на отклонения. Эта наглядность данных о результатах важна для выявления систематической ошибки прогнозирования[8] и усиления ответственности, причем может быть ценно и то и другое. Будущие планы отражают обязательства отдела продаж и производственного отдела, т. е. степень осознания стоящих перед ними задач. Фактические показатели отражают их способность претворить планы в жизнь. Такая публичность в иных компаниях сама по себе обеспечивает сокращение разрыва между планом и фактом.

• Взгляд в будущее. Сформировать, уточнить и утвердить прогнозы продаж и на их основе составить планы операций[9]. (Операционные планы получаются из планов продаж, скорректированных на величину изменений в материальных запасах или обязательств перед клиентами по поставкам, для достижения установленного уровня обслуживания клиентов, сезонного спроса, реализации плановых остановок производства и т. д.)

Подход «производство-на-склад»

Важный аспект планирования продаж и операций – это возможность сконцентрироваться на уровне обслуживания клиентов и его связи с запасами (или обязательствами по поставкам перед клиентами в случае «производства-на-заказ» в чистом виде). Ниже приводится упрощенный пример таблицы плана продаж и операций (табл. 3.10).

Таблица 3.10. Компания «Превосходные изделия», план продаж и операций на октябрь 2008 г.

Эта таблица содержит фактическую информацию за 3 предыдущих месяца: уровень продаж, выполнение производственного плана, запасы готовой продукции и уровень обслуживания клиентов. Мы видим, что уровень продаж за 3 месяца превысил запланированные показатели на 44 тыс. единиц. Вследствие этого запасы готовой продукции сократились ниже допустимого уровня. В каком смысле ниже допустимого уровня? В том смысле, что уровень обслуживания клиентов упал – он нигде не достиг целевого показателя в 99%.

В этой ситуации должны обсуждаться следующие возможные решения:

• возможность пересмотра прогноза продаж в сторону повышения;

• возможность производства быстро нарастить запасы готовой продукции до нужного уровня;

• действия, которые можно будет предпринять в краткосрочной перспективе для нейтрализации отрицательного эффекта недолжного уровня обслуживания клиентов.

Мы извлекли полезный урок из таких программ качества, как Six Sigma и TQM. Мы поняли, что факты – это паши друзья. Наш план продаж и операций на одном листе бумаги вмещает всю полезную информацию. Это помогает сразу отклонить решения, направленные на исправление какого-нибудь одного аспекта бизнеса ценой больших потерь в других. Например, часто принимаются решения об уменьшении объемов производства, основанные на данных о материальных запасах. Через несколько месяцев оказывается, что уровень обслуживания клиентов недопустимо снизился – невозможно выполнить все заявки вовремя. Тогда принимается решение нарастить производство. И цикл повторяется.

План продаж и операций предохраняет от таких ошибок. Информация о продажах, производстве, запасах и, самое важное, уровне обслуживания представлена в компактном виде на одной странице. Мы убедились на опыте, что руководители находят это очень удобным. Это помогает им принимать более правильные решения.

Пожалуйста, заметьте, что план охватывает 18-месячный горизонт планирования, что способствует эффективному бюджетному планированию и планированию ресурсов. Об этом подробно будет сказано в главе 14. Мы используем 18-месячный горизонт планирования во всех наших примерах.

Часто план продаж и операций показывает количество рабочих дней в каждом месяце, что дает возможность учесть разницу от месяца к месяцу. Во всех наших примерах в данной книге план продаж и операций не содержит количества рабочих дней – для облегчения восприятия.