Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов - Стив Бланк

Дело пришло к развязке, когда руководители BetaSheet в полном составе пришли в офис ведущего инвестора и заявили о том, что уйдут из компании, если Марк не покинет свой пост. Не удивительно, что инвесторы приняли решение менять генерального директора.

Следующее собрание правления оказалось таким болезненно сложным, как я и предполагал. Марк с горечью говорил: «Как же так? Почему никто из вас никогда не говорил мне, что мы собираемся нанять нового генерального директора?» Я внутренне сжался, когда ведущий инвестор вспомнил, что Марк с первого дня создания компании говорил, что он понимает необходимость в какой-то момент нанять нового генерального директора. «Ты же всегда говорил, что будешь действовать только на благо компании. Не могу поверить, что сейчас ты ведешь себя так, будто никогда этого не произносил».

Я слушал, как Марк возмущается: «Да это просто глупость говорить мне, что нанять профессиональных управленцев – это благо для компании». Я три года вкалывал по 80 часов в неделю, выполнил такую огромную работу – выстроил компанию. А теперь правление хочет все это у меня отобрать! Я ведь все делал правильно, компания прекрасно работает. Предложить мне должность председателя – да это просто вежливый способ избавиться от меня. Вы даже представить себе не можете, что вытворит с нашим бизнесом любой человек со стороны. Никто не знает нашу компанию лучше меня».

Результат был таким, каким его можно было ожидать. Не забуду своего разговора с Марком после этого собрания. «Стив, как это могло случиться? Нужно ли мне опротестовать свою отставку? Моих акций хватит, чтобы выгнать всех членов правления? Ты можешь помочь мне избавиться от них? А что, если я уйду и заберу с собой всех ключевых специалистов и разработчиков? Они пойдут со мной, правда? Эти чертовы инвесторы просто крадут мою компанию, они все погубят, все развалят».

Имена я изменил, чтобы никто не пострадал. К сожалению, в мире стартапов подобное случается каждый день.

Самые очевидные вопросы, которые сразу возникают после этой истории и других ей подобных: был ли Марк несправедливо выгнан из компании, которую выстроил? Или инвесторы сделали то, что должны были сделать, не давая стоимости компании упасть? Ответы будут лакмусовой бумажкой для проверки, что вы вынесли из этой книги. Но есть и другие вопросы, не лежащие на поверхности. Мог бы получиться из Марка более компетентный генеральный директор после сессий коучинга? Был бы я против Марка? Какого генерального директора должна нанять компания? Какова могла бы быть роль Марка? BetaSheet стала бы лучше функционировать без Марка через полгода? Через год? Через два года? Почему? Когда вы закончите читать эту главу, думаю, вы поймете, почему и Марка, и правление можно считать одновременно и правыми, и неправыми.

Философия выстраивания компании

Первые три этапа в этой книге сфокусированы на развитии и понимании потребителей, верификации продаж с помощью ранневангелистов и создании рынка и спроса на продукт. Следующая задача и последний этап в модели развития потребителей – это выстраивание компании.

Одна из загадок стартапов такова: почему полная комплектация персоналом на ранних стадиях в одних компаниях дает толчок к развитию и ведет к успеху, а в других становится причиной хаоса, торможения и затягивает в смертельную спираль? Почему одни раскручиваются, а другие балансируют на грани выживания или растрачивают все деньги? В какой момент перешагивается грань допустимых расходов и увеличения штата и когда надо остановиться и урезать траты и перейти в формат выживания?

Еще одна загадка предпринимательства: почему некоторые из самых больших и самых успешных компаний управляются основателями долгие годы после своего основания. Ford, Microsoft, Nike, Polaroid, Oracle, Amazon и Apple опровергают распространенное убеждение инвесторов в том, что компании обычно перерастают своих создателей. На самом деле перечисленные компании доказали обратное: длительный успех стартапа требует длительного пребывания в нем основателя, еще долго после того момента, когда, по принятому мнению, основателя пора смещать. Под конец процесса развития потребителей стартапы – это не только что родившиеся большие компании, которые жаждут избавиться от основателей, чтобы они не мешали им расти. Это небольшие компании, которые нуждаются в постоянных инновациях, чтобы вырасти в крупный бизнес.

Отстранение основателя от должности, когда компания начинает преуспевать, превращается в шекспировскую трагедию. Почему же некоторым предпринимателям удается так успешно создать компанию, и в то же время они терпят крах в ее выращивании? Почему некоторые компании проходят весь процесс развития потребителей, но им так и не удается извлечь выгоду из своего первоначального успеха? Что же такого есть у победителей, чего не хватает лузерам? Можем ли мы измерить и описать эти качества?

Предприниматели вроде Марка убеждены, что переход на следующий этап означает, что надо делать все то же самое, только больше. Но как Марк имел возможность убедиться, судьба основателя может иметь весьма печальный конец. С другой стороны, многие инвесторы считают, что все, что им нужно, так это профессиональное управление компанией, чтобы наладить процесс и пожинать плоды. И то и другое неверно. Ирония в том, что когда инвесторам оказывается нужен импульс и гибкость в деятельности компании, чтобы она получила массового потребителя, они спотыкаются о сложную бюрократическую систему, в то время как предпринимателям сложно бывает адаптировать свой стиль управления к успеху, которому они сами же и способствовали.

Провал Марка в BetaSheet явился результатом того, что обе стороны – и основатель, и правление – не потратили достаточно времени на то, чтобы обсудить шаги по выстраиванию компании. Не продумали, как компания трансформируется из стартапа, ориентированного на развитие потребителей, в большую компанию, которая приобрела массовых клиентов. Такая эволюция предполагает три действия:

● используя как основу ранневангелистов, создать базу массовых потребителей;

● организовать в компании структуру, наладить руководство, создать корпоративную культуру, чтобы быть готовым к масштабированию;

● создать департаменты быстрого реагирования, чтобы поддержать дух обучения и изучения, которым компания обладает на данном этапе.

Компания не может одновременно почивать на лаврах и стать внутренне сфокусированной. Чтобы выжить, ей надо быть восприимчивой и уметь оперативно реагировать на изменения окружающей среды, включая конкурентов, потребителей и рынок.