Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов - Стив Бланк

Следующим кандидатом на увольнение стал Боб, руководитель исследовательских проектов и глава группы химических разработок. После того, как Марк его уволил, Боб достаточно откровенно высказался: «У Марка что ни день, то новая идея, – сказал он. – Невозможно закончить проект, как ему в голову опять приходит что-то новое. А когда все идет не так, как ему хотелось бы, он начинает орать на тебя. Ему не нужны никакие дискуссии – это его путь к победе. Если так дальше пойдет, то компания либо останется вообще без руководства, либо нас всех заменят на таких руководителей, которые будут просто делать, что он велит». Слова оказались пророческими.

Несмотря на некоторые камни преткновения, несколько следующих собраний правления прошли в спокойной обстановке. Продажи, казалось, идут все лучше и лучше. Но с Марком что-то случилось – он становился все более и более подавленным. И вот однажды за обедом он заявил, что конкуренты собираются в ближайшее время растоптать нас, и так и будет, если компания не последует его новым идеям. Я спросил его, разделяет ли его опасения относительно конкурентов отдел продаж. Его ответ меня просто обескуражил: «Да вице-президент по продажам больше не подпустит меня пообщаться ни с нашими продавцами, ни с потребителями». Я чуть не поперхнулся и даже подался вперед, чтобы дослушать, что он еще скажет. «Да, вот какое дело, наш вице по продажам сказал, что нельзя больше продавать продукт, которого нет, иначе так мы никогда не начнем зарабатывать деньги».

Остаток обеда прошел в молчании. Как только я сел в машину, то сразу набрал номер вице-президента по продажам и услышал буквально крик души. Оказалось, Марк постоянно убеждал команду продаж, что его очередное великое видение – это и есть именно то, что им надо продавать. Каждый раз, когда они пытались призвать его на помощь в заключении очередной сделки, он говорил, что покупателю захотелось бы купить вовсе не это, а другое – он уже даже придумал что. Это было нехорошо.

Более того, Марк, как рассказала мне вице-президент по продажам, просто сводил ее с ума: он каждый божий день приносил список новых возможностей продаж, которые ей совершенно необходимо было учесть, умолял ее составлять презентации для продаж, напичканные техническими деталями, вместо того, чтобы продемонстрировать решения проблем, обозначенных потребителями. Что самое ужасное, она даже не могла использовать специальную литературу BetaSheet, чтобы обучить нанятый персонал (12 продавцов), поскольку Марк постоянно переписывал проспекты и брошюры в соответствии со своими новыми идеями. Она спросила, известно ли мне, что новый вице-президент по маркетингу тратит все свое время на PR и торговые выставки, поскольку Марк сам взялся за стратегию развития продукта и составление документов с новыми требованиями. Я пообещал, что правление поговорит с Марком.

На следующей неделе два члена правления встречались с Марком, чтобы обсудить его отношения с отделом продаж. Марк оставался верен себе: он считал, что BetaSheet должна всегда оставаться на пике инноваций и не задерживаться ни на чем. Он посетовал, что BetaSheet превращается в компанию «серьезных дяденек в костюмах», которым лишь бы «не раскачивали лодку». А он как раз собирался эту лодку раскачивать, потому что таковы его обязанности как генерального директора. Наконец, правление пришло к выводу, что Марка надо контролировать. Мы договорились подождать и посмотреть, как будет развиваться ситуация в BetaSheet.

Чего мы тогда не понимали, так это то, что жизнь в самой компании была далеко не из приятных, как я узнал от финансового директора Салли. Салли была с BetaSheet с самого начала. Она была заслуженным ветераном многих стартап-проектов. Ее замечания были объективными и точными. Она сказала, что Марк человек хаоса и ему комфортно в нем. Проблема в том, что BetaSheet пришла пора становиться компанией управляемой, а не хаотической. Она росла, и поскольку один Марк уже не в состоянии был управлять всем сам, нуждалась в отлаженных процессах и процедурах. Марк же всегда пренебрежительно относился ко всем ее предложениям наладить процессы управления компанией такого размера, какой начала становиться BetaSheet. «Мы сейчас имеем нефункциональную компанию. Правление разделилось на две части: тех, кто предпочел поменьше задумываться и лучше делать так, как скажет Марк, и тех, кто продолжает думать своим умом и собирается покинуть компанию. Компания переросла Марка, и правлению предстоит сделать выбор». Я покинул ресторан, а в ушах все еще звенел настойчивый призыв к действию.

Возможно, мое восхищение Марком как предпринимателем ослепило меня настолько, что я не заметил его недостатков. Но я подумал, что, может быть, еще пара ланчей и беседы с ним спасут ситуацию – и я смогу помочь ему осознать, что нужно меняться. Марк слушал, кивал головой, когда надо, в то время как я объяснял, что хотя бы малая толика организованности компании не помешает, ее работа «по правилам» – это признак успеха, а не провала. Мне казалось, что он все понимает, пока Марк не повторил, что он единственный в компании, кто старается смотреть на шаг вперед на рынке, в то время как никто больше в компании не желает шагать туда.

Во время наших следующих совместных обедов я несколько раз заводил разговор о том, что может, стоит рассмотреть смену своей функции в компании. Делая последнюю попытку хоть как-то повлиять на взгляды Марка, я привел довод, что фокусироваться на продуктах и потребителях следующего поколения – это дело руководителя исследовательских подразделений или вице-президента по стратегическому развитию продукта. Марку стоит подумать, действительно ли ему нравится быть генеральным директором компании, которая уже выросла из стадии стартапа. Может быть, предложил я, мы могли бы нанять исполнительного директора, который помогал бы Марку заниматься повседневной операционной работой? Или может, Марк хотел бы стать одновременно председателем и главой группы по разработке стратегии продукта? Может, ему в голову приходят еще какие-то должности, которые бы ему подошли? Ни одна из этих альтернатив не означала бы, что Марк теряет контроль, – взять, к примеру, Билла Гейтса в Microsoft или Ларри Эллисона в Oracle. У каждого из них были люди вокруг, которые брали на себя те дела, в которых сами Гейтс и Эллисон не были сильны. Марк обещал подумать над этим, но, судя по тому, что произошло дальше, у него все это вылетело из головы, как только он вышел из ресторана.

Дело пришло к развязке, когда руководители BetaSheet в полном составе пришли в офис ведущего инвестора и заявили о том, что уйдут из компании, если Марк не покинет свой пост. Не удивительно, что инвесторы приняли решение менять генерального директора.