Категории
Самые читаемые книги
ЧитаемОнлайн » Бизнес » Управление, подбор персонала » Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Читать онлайн Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Шрифт:

-
+

Интервал:

-
+

Закладка:

Сделать
1 ... 67 68 69 70 71 72 73 74 75 ... 282
Перейти на страницу:

Если данные условия полностью или частично не исполняются, это служит основной причиной, почему такое множество систем оплаты в соответствии с показателями работы не действуют так, как ожидалось. Начальная точка – это понимание и применение принципов справедливости при распределении и реализации процедур.

СПРАВЕДЛИВОСТЬ

Заслуженно обращаться с людьми означает относиться к ним справедливо и беспристрастно. Левентал (1980), вслед за К. Адамсом (1965), различал справедливость распределения и процедурную справедливость.

Справедливость распределения связана с тем, как распределяются вознаграждения. Люди будут ощущать, что с ними обращаются справедливо, если будут считать, что вознаграждения распределены в соответствии с внесенным вкладом, что они получили то, что им обещали, и что они получили то, что им нужно.

Процедурная справедливость относится к способам принимать управленческие решения и управлять кадровыми процедурами. Далее перечислены пять факторов, существенных для восприятия процедурной справедливости, как их определяют Т. Тайлор и Р. Биес (1990):

1) адекватное отношение к точке зрения сотрудника;

2) подавление личных пристрастий в отношении работника;

3) применение одних и тех же критериев последовательно ко всем сотрудникам;

4) предоставление работникам своевременной обратной связи по поводу последствий принятых решений;

5) адекватные разъяснения работникам принятых решений.

ВОЗОБНОВЛЕНИЕ ДОВЕРИЯ

Как предполагали Хэрриот и др. (1998), если доверие утрачено, для его возрождения необходимо выполнить программу из четырех пунктов:

1) руководство высшего звена должно признать, что в прошлом разнообразным нуждам работников уделялось недостаточно внимания;

2) процесс заключения контрактов должен быть ограничен, при этом в значительной мере следует переходить на различные способы работы в группах сотрудников, учитывая индивидуальные потребности;

3) следует создать доверие, «базирующееся на знании», т. е. основой доверия должна быть не конкретная договоренность, а общее ощущение надежности;

4) доверие должно быть основано на том, что каждая сторона понимает потребности другой стороны и принимает их (хотя последнего трудно достичь на практике).

ГЛАВА 16

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КОНТРАКТ

Трудовые отношения, как это описано в гл. 15, являются основой управления людьми во всех аспектах. На самом базовом уровне трудовые отношения состоят из единственной в своем роде комбинации убеждений работника и его работодателя по поводу того, чего они ожидают друг от друга. Это и есть психологический контракт, и для эффективного управления трудовыми отношениями необходимо понимать, что это такое, как он создается и каково его значение.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КОНТРАКТА

В основном психологический контракт выражает мнения, которых придерживаются работник и его работодатель по поводу того, чего они ожидают друг от друга. Его можно описать как набор взаимных, но не оформленных ожиданий, существующих между отдельным работником и его работодателем. Согласно определению Шейна (1965): «Понятие психологического контракта подразумевает, что у нового члена организации, различных менеджеров и других членов этой организации существует не сформулированный в письменном виде набор ожиданий, которые справедливы во все времена».

Д. Руссо и К. Уэйд-Бензони (1994) расширили это определение. Они полагали, что:

Психологический контракт связан с убеждениями индивидуума касательно обещаний его и других; эти обещания были даны, их приняли и на их выполнение рассчитывают. (В случае организации сторонами являются работник, клиент, менеджер и/или организация в целом.) Поскольку психологический контракт представляет собой то, как люди истолковывают обещания и обязательства, то две стороны одних и тех же трудовых отношений (работник и работодатель) могут придерживаться различных взглядов по поводу конкретных условий.

Спарроу (1999) определял психологический контракт как:

...открытое соглашение относительно того, что индивид и организация рассчитывают дать и получить взамен в процессе трудовых отношений… Психологический контракт представляет собой динамичную и реципрокную (взаимную) сделку… Со временем появляются новые ожидания вследствие ощущения изменения приверженности работодателя. Эти неписаные индивидуальные контракты касаются социальных и эмоциональных аспектов обмена между работодателем и работником.

В пределах организации, как указывали Д. Кац и Р. Кахн (1964), каждая роль является прежде всего набором поведенческих ожиданий. Эти ожидания часто подразумеваются – они не оговариваются в трудовом контракте. Базовые модели мотивации, такие как теория ожидания (Врум, 1964) и обучение методом проб и ошибок (Скиннер, 1974), считают, что работники ведут себя таким образом, который, как они надеются, приведет к положительным результатам. Но они не всегда знают, чего следует ожидать. Д. Руссо и М. Грелле (1994) комментируют это так:

Идеальный трудовой контракт подробно оговаривал бы все ожидания как работника, так и работодателя. Типовые контракты, однако, неполны из-за необходимости быть рациональными, что ограничивает индивидуальный поиск информации, а также из-за постоянного изменения организационной среды, что не позволяет четко оговорить все условия. Как работодателю, так и работнику приходится заполнять пробелы.

Представление об ограниченной рациональности выражает убежденность в том, что, хотя люди зачастую пытаются действовать рационально, их намерения ограничиваются их же собственными эмоциональными реакциями по поводу ситуации, в которой они находятся.

Работники могут ожидать, что к ним будут относиться справедливо, что им предоставят работу, где их способности будут востребованы, что они: будут получать вознаграждение, соответствующее их вкладу, смогут проявить свои знания, будут иметь возможность для дальнейшего роста, знать, чего от них ожидают, и у них установится обратная связь (предпочтительно позитивная) по поводу того, как они работают. Работодатели могут ожидать, что работники сделают все, что в их силах, по поручению организации – «выложатся для этой компании» – готовы быть полностью приверженными ее ценностям, уступчивыми и лояльными и поднимут репутацию организации среди ее заказчиков и поставщиков. Иногда эти предположения справедливы, но часто это не так. Непонимание друг друга может вызвать трения и стресс и привести к взаимным обвинениям и плохой работе или к разрыву трудовых отношений.

1 ... 67 68 69 70 71 72 73 74 75 ... 282
Перейти на страницу:
На этой странице вы можете бесплатно скачать Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг торрент бесплатно.
Комментарии
КОММЕНТАРИИ 👉
Комментарии
Татьяна
Татьяна 21.11.2024 - 19:18
Одним словом, Марк Твен!
Без носенко Сергей Михайлович
Без носенко Сергей Михайлович 25.10.2024 - 16:41
Я помню брата моего деда- Без носенко Григория Корнеевича, дядьку Фёдора т тётю Фаню. И много слышал от деда про Загранное, Танцы, Савгу...