Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
• используя программы повышения квалификации и развития менеджеров, для того чтобы закрепить ключевые ценности и определить ожидания в отношении показателей работы;
• используя обучение менеджеров и лидеров команд, чтобы обеспечить им понимание своей роли в управлении отношениями трудового найма с помощью таких процессов, как управление показателями работы и руководство командой;
• поощряя максимальный контакт между менеджерами, руководителями команд и членами их коллективов для улучшения понимания ожиданий друг друга и выработки средств двусторонней коммуникации;
• применяя политику прозрачности – обеспечивая, чтобы по всем касающимся их вопросам работники знали, что происходит, и были осведомлены о возможных последствиях для своей занятости, развития и перспектив;
• разрабатывая процедуры работы с персоналом, в том числе рассмотрение жалоб, поддержание дисциплины, политику равных возможностей, расширение и сокращение штатов, и обеспечивая, чтобы они соблюдались беспристрастно и последовательно;
• разрабатывая и доводя до членов организации политику в отношении персонала: правила приема на работу, развития, вознаграждения и характер трудовых отношений;
• разрабатывая и применяя такую систему вознаграждения, которая позволяет добиться справедливости, беспристрастности и последовательности во всех аспектах оплаты и предоставления льгот;
• в целом, давая рекомендации по всем процедурам, процессам и вопросам, связанным с трудовыми отношениями, так, чтобы способствовать хорошим отношениям в коллективе.
Эти методы управления трудовыми отношениями охватывают все аспекты управления людьми. Важно помнить, однако, что управление – непрерывный процесс. Эффективное руководство отношениями означает, что необходимо поддерживать ценности организации и применять прозрачный последовательный и справедливый подход во всех аспектах трудовых отношений.
ДОВЕРИЕ И ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
В заявлении Института персонала и развития «People Make the Difference» («Люди решают дело», 1994) было провозглашено, что только доверие может быть фундаментом для создания приверженности. IPD поясняет, что «слишком во многих организациях несогласованность между тем, что говорится, и тем, что делается, подрывает доверие, порождает цинизм среди работников и доказывает, что в мышлении руководства имеются противоречия».
Хэрриот и др. (1998) также утверждали, что доверие – это социальный капитал, запас доброй воли в любой социальной группе, который позволяет людям сотрудничать между собой. М. Томпсон (1998) рассматривает доверие как «уникальную способность человеческих ресурсов, которая позволяет организации реализовать свое конкурентное преимущество», – это ключевая способность, приводящая к высоким показателям работы. Таким образом, у предприятия существует потребность вырабатывать климат доверия, потребность вводить эффективный, построенный на доверии процесс платы за совершенный вклад.
ЗНАЧЕНИЕ ДОВЕРИЯ
Доверие, как его определяет Оксфордский словарь английского языка, – это твердая уверенность в том, что на какого-то человека можно положиться. Альтернативное определение дал Р. Шо (1997): «Доверие – это вера, что те, на кого мы рассчитываем, оправдают наши ожидания». Эти ожидания зависят от нашей оценки того, насколько ответственность другого человека соответствует нашим потребностям.
КЛИМАТ ДОВЕРИЯ
Фокс (1973) так описывает организацию, в которой царит климат доверия:
Участники организации разделяют определенные цели и ценности; несут друг перед другом ряд долгосрочных обязательств; предлагают друг другу добровольную помощь, не рассчитывая затрат и не ожидая ответных шагов в ближайшем будущем; общаются честно и свободно; готовы вверять свою судьбу в руки друг друга и разрешать в пользу другого любые сомнения относительно доброй воли или мотивации, которые могут возникнуть.
Такое идеальное состояние существует редко, если вообще где-то присутствует, но оно действительно дает картину эффективной организации, в которой, как отмечает М. Томпсон, доверие «является результатом хорошего руководства».
КОГДА РАБОТНИКИ ДОВЕРЯЮТ РУКОВОДИТЕЛЯМ?
Работники скорее будут доверять руководителям, если они:
• считают, что руководители имеют в виду именно то, что они говорят;
• видят, что руководители исполняют то, что они говорят, – соответствие между словом и делом;
• знают по опыту, что руководители, как говорили Д. Гест и Конвей (1998), претворяют в жизнь соглашения – держат свое слово и выполняют свои обязательства;
• ощущают, что с ними обращаются справедливо, беспристрастно и последовательно.
СОЗДАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ С ВЫСОКИМ УРОВНЕМ ДОВЕРИЯ
Как пишет М. Томпсон (1998), ряд писателей пришли к выводу, что доверие – «это не что-то такое, чем можно или нужно управлять». Он цитирует М. Сейко (1994), который пишет, что «доверие – это культурная норма, ее редко можно создать преднамеренно, поскольку попытки создать доверие по расчету разрушили бы основу доверия».
Возможно, нельзя управлять доверием, но, как утверждает М. Томпсон, доверие является плодом хорошего менеджмента. Оно создается и поддерживается поведением менеджеров и работой над тем, чтобы лучше понимать ожидания – работодателями работников и работниками работодателей. Но Хэрриот и др. (1998) указывали, что вопросы доверия не нацелены в конце концов на управление людьми или процессами, но больше связаны с отношениями и взаимной поддержкой при переменах.
Понятно, что с наибольшей вероятностью к возникновению доверия приведет такая манера поведения, когда руководители честны по отношению к работникам, держат свое слово (соблюдают договоренности) и осуществляют на практике то, что провозглашают. Организации, которые провозглашают ключевые ценности (например, «люди являются нашим самым ценным активом»), а затем на деле игнорируют их, будут организациями с низким уровнем доверия. Конкретнее говоря, доверие будет развиваться, если руководство действует справедливо, беспристрастно и последовательно, если применяется политика прозрачности, если намерения и причины предложений и решений сообщаются как работникам в целом, так и отдельным сотрудникам, если сотрудники вовлечены в процесс разработки системы выплаты вознаграждений и если взаимные ожидания согласуются посредством управления показателями работы.
Если данные условия полностью или частично не исполняются, это служит основной причиной, почему такое множество систем оплаты в соответствии с показателями работы не действуют так, как ожидалось. Начальная точка – это понимание и применение принципов справедливости при распределении и реализации процедур.
