PDF Mann 90 days - Unknown

тинг будет сфокусирован на правильных проек-

тах, задачах и приоритетах.

Нет большего демотиватора, чем, поработав

над планом, услышать: «Зачем вы это делаете? Это

никому не нужно. Это не приоритетная задача».

Наша цель — абсолютная уверенность в том,

что:

а) руководитель понимает, что мы делаем

(на уровне каждой строчки плана «90 дней»);

60

Часть 2. Готовим план

б) это совпадает с его приоритетами и целями

компании на ближайшее время.

Предзащита

Постарайтесь провести предзащиту плана на

уровне «минус 1». Если вы будете защищать план

перед генеральным директором, то сначала пред-

ставьте план его заместителю. Так вы сможете

потренироваться и благодаря вопросам и замеча-

ниям провести свою защиту, будучи более подго-

товленными.

Если нет возможности провести предзащи-

ту на уровне «минус 1», то сделайте предзащиту

перед своей командой или перед кем-то из сво-

их ключевых сотрудников (или даже супругом/

супругой/коллегой из другой компании-неконку-

рента). Попросите их быть критичными и зада-

вать больше вопросов. Слушайте себя — пишите

заметки, а потом сделайте представление своего

плана еще лучше.

Понимаем контекст ситуации

Для защиты очень важно понимать контекст

ситуации — на рынке, в компании, а также само-

чувствие и настроение руководителя.

61

Часть 2. Готовим план

Рынок может просесть или начать расти — это

надо понимать и учитывать в плане. Компания

может переживать внутренний кризис (кадро-

вый, финансовый или организационный) — это

тоже нужно понимать и тоже нужно учитывать

в плане. И наконец, нужно считывать ситуацию

и с самим руководителем. Если он в «запаре», луч-

ше дождаться более спокойного времени. Если

у него плохое настроение или самочувствие, луч-

ше не рисковать. План «90 дней» важен и для вас, и для руководителя, и для всей компании — об-

суждайте его в самых благоприятных условиях

(а они бывают всегда — даже в самое сложное

время).

И конечно, вы сами должны быть на подъ-

еме — физическом, моральном и ментальном.

Выспитесь. Настройтесь. И всё должно пройти

замечательно!

62

Часть 2. Готовим план

Как «продать»

готовый план команде

Итак, план готов. Вы сделали черновик плана, ут-

вердили его с руководителем компании (собствен-

ником) — теперь пора браться за его выполнение.

Важный момент. До того как вы скажете коман-

де «Старт!», подумайте о том, как будете мотиви-

ровать ее членов работать над планом в течение

ближайших трех месяцев.

Мотивация — тема непростая, и а) в ней нуж-

но хорошо разобраться, б) уметь правильно ее

организовать. Одна только мотивация делится на

моральную и материальную; кнутом и пряником;

ожидаемую и неожиданную; индивидуальную

и командную. А кроме мотиваторов есть стабили-

заторы, демотиваторы, причины остаться в ком-

пании…

Однажды один из наших клиентов попросил

разработать для него эффективную систему моти-

вации персонала департамента маркетинга (более

30 сотрудников). Мы занимались этим два месяца.

63

Часть 2. Готовим план

Финальная версия включала в себя более 80 мо-

тиваторов. Я более 10 лет работал директором по

маркетингу — но тут удивился сам. Я и предста-

вить не мог, что есть столько вариантов «зажечь»

маркетеров.

Позвольте поделиться с вами следующими на-

шими мыслями.

1. Поговорите с каждым

Поговорите отдельно с каждым ключевым

вашим сотрудником. Убедитесь, что у него есть

стопроцентное понимание задачи, за которую он

отвечает. Он должен знать:

• кем, зачем и для чего задача поставлена

в план;

• что считается стопроцентным результатом вы-

полнения;

• что с сотрудником/вами/командой маркетин-

га произойдет, если задача не будет выполнена

на 100% (можно намекнуть на репутационные

риски, слабое звено, приближающуюся оценку

персонала…);

• что он получит, если задача будет сделана на

100% (вот тут и пригодится умение мотивиро-

вать на 100%).

64

Часть 2. Готовим план

Обязательно спросите, есть ли у вашего сотруд-

ника вопросы. Ответьте на них. Скажите спасибо

авансом и пожмите руку.

2. Поговорите с командой

Соберите команду — быстро и неформаль-

но. Еще раз быстро представьте план. Упомяни-

те, что каждый понимает свой участок работы

и свои задачи (вы же поговорили с каждым со-

трудником — см. выше). Сообщите, что проме-

жуточные итоги будут подводиться каждые две

недели (или в любом удобном для вас режиме).

Покажите, что получит команда в случае выпол-

нения плана. Скажите, что ваши «двери всег-

да открыты» и, если что-то пойдет не так или

у кого-то будут вопросы и «затыки», к вам мож-

но и нужно обращаться. Спросите, есть ли во-

просы. Ответьте на них. Вот теперь можно стар-

товать.

3. Стопроцентное понимание

Очень-очень важный пункт. Вы должны пони-

мать на 100 процентов, что означает каждая зада-

ча в плане «90 дней». Это должен понимать оди-

наково с вами исполнитель задачи. Это должны

65

Часть 2. Готовим план

понимать ваша команда и заказчик задачи (если

он есть).

Непонимание — прямая дорога к конфликту,

некорректному исполнению или полному невы-

полнению поставленной задачи.

4. Стопроцентная вовлеченность

У вас и вашей команды должна быть сто-

процентная вовлеченность в план. Он, как япон-

ский икигай, должен по утрам вытаскивать вас

из кровати и заставлять выполнять задачу за за-

дачей.

Икигай — японский термин. Это понятие

означает то, ради чего вы просыпаетесь

по утрам. Ваш план «90 дней» на ближай-

ший квартал — ваш икигай.

Будет стопроцентная вовлеченность — будет

близкое к стопроцентному выполнение плана.

Поддерживайте вовлеченность следующими спо-

собами:

• периодически встречайтесь со своей командой

и подводите промежуточные итоги;

66

Часть 2. Готовим план

• празднуйте реализацию крупных задач плана

(сходите вместе на ланч, купите фрукты, тор-

тик или конфеты);

• не забывайте говорить вашим коллегам спа-

сибо;

• отслеживайте прогресс реализации каждой

задачи, вовремя ускоряйте то и тех, что и кто

притормаживает.

5. «Потому что мы команда»

Предложите вашей команде какой-то бонус

в случае выполнения плана «90 дней».

Например, вы можете:

• сходить вместе на форум/конференцию/

мастер- класс;

• съездить с семьями на уик-энд в дом отдыха;

• сходить командой в хороший ресторан;

• выдать каждому подарочный сертификат…

Вариантов много. Главное, держать свое слово:

что-то пообещали — сделайте.

Такой командный подарок поможет вам в ре-

шении нескольких задач сразу: тимбилдинг, ре-

лакс после напряженной работы и подготовка

к новому старту.

67

Часть 2. Готовим план

6. Пряники и кнуты

Продумайте, как вы будете поощрять тех со-

трудников, которые классно поработали в рамках

проекта «90 дней», и как вы будете наказывать

тех, кто свои задачи выполнил плохо или не вы-

полнил вообще. (Надеемся, что такого не будет!

Промежуточное подведение итогов не позволит

прийти к такой необходимости.)

Резюмируем: очень важно «продать» план

своей команде. Классно поработает над пла-

ном она — классными будут результаты.

Нет — нет.

Итак, предполетный инструктаж пройден. По-

летный план выдан. Чек-лист перед взлетом эки-

пажем прочитан. Вы стоите на исполнительном

рубеже проекта и готовы отдать команду «Взлет-

ный!». Нам остается только пожелать вам всего

самого летного! J

68

Часть 3. Делаем

Часть 3. Делаем

69

Часть 3. Делаем

Как работать с планом

План после утверждения —

это святое (добавлять

можно, убирать можно,

отвергать нельзя)

После «взлета» проекта с последующей «убор-

кой шасси и набором высоты» утвержденный

план является главным документом, регламенти-

рующим работу маркетинга в ближайшие 90 дней.

И для драйвера-маркетера, и для руководителя

компании, и для всех подразделений.

Можно менять «заданный эшелон» — добав-

лять или убирать включенные ранее задачи, но

только в рамках плана «90 дней». Недопустима