Договориться можно обо всем! - Гэвин Кеннеди

Представительница аэропорта, спокойная женщина в форме, выслушивала тираду гневного джентльмена без всякой видимой реакции и лишь время от времени о чем–то говорила по рации со своим начальником.

Когда прибыл начальник, он тут же велел грузчикам убрать клетку в сторону. При этом гневный господин окончательно взорвался. Выходило так, что трогать здесь вообще ничего нельзя до тех пор, пока не прибудет его адвокат и не явится владелец авиалинии, чтобы выплатить положенную компенсацию. («Чертова псина стоила мне шесть тысяч баксов, а клетка — доказательство того, что вы пытались эту собачатину угробить!»)

Мне особо нечем было заняться, а потому я (как и пара сотен таких же зевак) наблюдал за всем происходящим с интересом. В определенной степени разгневанный господин был прав, но его манеры мне казались все–таки чуточку странными — и даже контрпродуктивными. Я считал, что ему следует больше концентрироваться на решении проблемы (компенсации), чем на попытке получить «Оскара» за главную мужскую роль.

Но, друзья мои, это были СШ той самой А. И в США невозможно вести переговоры, не столкнувшись с той или иной версией господина из аэропорта О'Хэйр. Впрочем, вы быстро научитесь не принимать его ни слишком серьезно, ни слишком лично. Для непосвященных поясню: поведение владельца псины было в чистом виде «наездом». Это те самые составляющие «ущерба», которые станет потом перечислять его адвокат, чтобы вышибить из робких душ сумму посолиднее. Да и в судах происходит то же самое. Сначала они предъявляют вам обвинение лет эдак на девяносто пять, а потом, после покаянного признания и сделки с прокурором, вкатывают аж целых шесть месяцев — условно!

***

Если она хочет заманить продавца в ловушку и сбить его цену, то намекает на то, что ему стоило бы уже начинать предварительные работы ввиду скорого заказа. Потом она выходит из игры, оправдываясь сменой политики компании, бюджетным кризисом и чем угодно еще, лишь бы это «что угодно» звучало более или менее правдоподобно. Это чуточку напоминает «Матушку Хаббард», однако с той разницей, что расходы поставщика на предварительные работы реальны, а потенциальный заказ — нет. Как правило, отчаявшиеся поставщики рано или поздно стучатся в дверь Глории, предлагая снизить цены, если заказ все–таки будет оформлен.

Один из примеров ее трюков (уже, пожалуй, за гранью кодекса деловой этики) выглядел так. На один из заводов ее компании было доставлено оборудование, но Глория тут же придумала какие–то оправдания, чтобы от этого оборудования отказаться. Продавец, не желая забирать свой товар назад, предложил ей гораздо более умеренную цену, да еще и дал скидку на запчасти, после чего все еще колебавшаяся Глория позволила ему себя уговорить.

Когда я выразил удивление по поводу столь беспринципных действий, она рассказала мне, что ее босс однажды заявил поставщику, что материал, который тот за неделю до того доставил, был уже порезан в мастерской — еще до того, как их клиент отменил сделанный им заказ. И теперь из–за судебного разбирательства он, босс, не сможет заплатить поставщику. Тот, естественно, пришел в ярость и тоже пригрозил судом. На что ее босс спокойно заметил: «Вперед, давай, тащи свой иск в суд — и будь счастлив, если получишь свои деньги через год, а то и больше!»

Пару часов спустя поставщик позвонил и согласился принять 60 процентов полагавшейся оплаты — но сразу и наличными. Изюминка, по словам Глории, состояла в том, что материал, полученный от поставщика, целым и нетронутым лежал все это время на складе!

К чему же приводит такое открыто агрессивное и загоняющее оппонента в угол поведение? Как правило, к одному и тому же результату: к постоянной войне с продавцами и поставщиками, с которыми вы имеете дело.

Вот вам пример. Шустрый Сид, коммивояжер, который уже давно на отдыхе и мог бы быть дедушкой Глории (но вряд ли переиграл бы ее в войне), рассказывал мне о кое–каких бандитских трюках, которым он обучился, продавая всякую всячину людям куда как более доверчивым, чем Глория Близорукинг.

НИЗКИЕ ОЦЕНКИ ЗА ВЫСОКИЕ РАСЦЕНКИ

Как–то, довольно давно, я было решил, что поймался на штучку Шустрого Сида, купив немецкую стиральную машину, которая была дороже аналогичного британского продукта. Наша стиралка уже довела всю семью до белого каления, регулярно ломаясь — причем чаще всего именно тогда, когда нужно было срочно перестирать целую кучу белья.

В «Желтых страницах» я нашел магазин, который продавал немецкие машины, причем на 30 процентов дешевле, чем его конкуренты (хотя все равно на треть дороже, чем стоили английские бренды). Я сделал заказ и сидел в ожидании доставки, заверив Патрицию, что кавалерия уже в пути.

Через два дня позвонил хозяин магазина с плохой новостью. Когда он сделал заказ немецкому поставщику, тот объяснил ему, что цена увеличилась из–за «колебаний обменного курса валют». Извиняющимся тоном хозяин магазина спросил, что ему делать.

Поскольку его цена все еще была на 10 процентов ниже, чем у конкурентов, я отдал команду — без всякого, понятно, энтузиазма — доводить начатое до конца. Мне была противна сама мысль о том, чтобы бродить вокруг кучи нестиранного белья, а потом проехаться по всем четырем магазинам Эдинбурга, которые продавали эту марку, — поэтому я не стал спорить. Я до сих пор не знаю, действительно ли поднялась цена или это был его трюк. Я никогда больше не имел с ним никаких дел, что советовал и всем, кто отправлялся на поиски новой стиральной машины. Так что какую–то цену за свой фокус он все–таки заплатил. Впрочем, заплатил он и в том случае, если никакого фокуса не было.

***

Одно время он работал у производителя копировальных машин. Тогда–то он совершенно случайно узнал от одного из клиентов, что, когда тот отправил одну из копировалок к ним в ремонт, мастерская спустя некоторое время ответила, что ремонт обойдется гораздо дороже, чем они поначалу думали. Клиент, оставшийся без средства производства, отдал команду отремонтировать аппарат как можно быстрее — «чего бы это ни стоило».

С течением лет Шустрый Сид проделал этот фокус с сотнями копировалок, добавив тысячи и тысячи долларов к прибылям компании, потому что в большинстве случаев этот «дополнительный ремонт» был высосан из пальца — а значит, цена его была самой что ни на есть чистой прибылью. Несколько клиентов, правда, подняли шум — ну и что? Эти несколько получили свои машины назад — но не удостоились дружелюбной улыбки Сада.

Как только какая–то услуга становилась критичной в плане времени, наступал момент внести какие–то односторонние изменения в соглашение — ведь для покупателя уже поздно: искать нового поставщика! Именно в такие моменты Сид и предлагал найти «решение» проблемы. В экстремальных ситуациях Сид просто останавливал работу над проектом клиента и предлагал пересмотреть ценовые условия контракта в связи с возникшими «печальными и непредвиденными обстоятельствами».

Строительные фирмы — и даже весьма почтенные — прокручивают такую же аферу под тем предлогом, что им для «завершения работы» нужно еще немного денег. С одним таким примером мне пришлось столкнуться совсем недавно: перерасход за работы по обновлению здания театра дошел до уровня £12 000 в неделю. Строительная компания была уверена, что, поскольку этот приоритетный проект финансируется Национальной лотереей и Советом по делам искусств, любой перерасход так или иначе будет оплачен.

Однако это был уже второй бюджетный кризис, который случился с проектом за три года работы над ним. В предыдущей ситуации под сметой и бюджетом, предоставленными строителями, была подведена черта, а строители взяли на себя обязательство довести проект до успешного завершения. И хотя общая стоимость превысила начальную на £1 200 000, строитель заявил новую цену как «твердую и окончательную».

Теперь же они снова потребовали дополнительные £150 000, необходимые им для завершения проекта, — и вручили требование заказчику, дописав, что оно «не относится к тем дополнительным требованиям, которые были сделаны с начала работы над проектом и до сегодняшнего дня»!

«Тяжелые» переговорщики делают и сами переговоры тяжелой работой.

КОММЕНТАРИИ К ТЕСТУ НА САМООЦЕНКУ № 24

1. а) По–овечьи поспешно — даже если вам нужны эти компоненты для выполнения полученных заказов. Вас купили на трюк, называемый «А куда же ты денешься!».

b) Сове нужна информация, прежде чем она начнет действовать. Теперь их реакция покажет, насколько реальна проблема. Тем временем вы можете сравнить полученную информацию с той, которую вы уже собрали в соответствии с пунктом с). (Но честно говоря, это то, что любая порядочная Сова делает регулярно.)