Договориться можно обо всем! - Гэвин Кеннеди

Пивоваренные предприятия часто скупают отели и бары, потому что владельцы этих заведений им задолжали. Торговые сети прибирают к рукам швейные предприятия, потому что те в такой степени стали зависеть от своего единственного покупателя, что оказались не в состоянии выжить при постоянном требовании снизить цены. Нефтепереработчики подминают под себя сети заправочных станций, а франчайзинговые структуры подбирают свои ослабевшие «филиалы» или их недвижимость, оставшуюся после выплаты прочих долгов.

Вы можете избавить себя от множества разочарований за столом переговоров, если будете стараться не слишком зависеть от одного–единственного источника. Такая зависимость резко увеличивала бы высокую цену за ваше несогласия с другой стороной по поводу существенных для нее вопросов.

Все угрозы так или иначе сводятся к различным вариантам «Восточного фронта», вынуждая вас выбирать между крайне неприятными альтернативами. Если вы считаете, что у оппонента действительно есть возможность причинить вам вред и что именно это он и сделает, если вы не примете его условия, — что ж, значит, вы купились на угрозу отправки на «Восточный фронт».

Однако, в отличие от Вольфганга, выбор у вас все–таки мог быть.

КОММЕНТАРИИ К ТЕСТУ НА САМООЦЕНКУ № 23

1. а) Вы угрожаете явно не тем людям. Бухгалтерия заинтересована в том, чтобы придержать ваши деньги, а не в том, чтобы цеха и мастерские получили ваши запчасти. Пустая угроза Осла.

b) Спецы от бухгалтерии — мастера по части того, как игнорировать блеяние Овец. А то, что вы будете действовать им на нервы, даст им еще один повод затягивать с расчетом.

c) Да. Лисы давят на тех людей, которые в этой ситуации теряют больше остальных. Тертые калачи, Лисы понимают, что теперь эти люди уже будут давить на нужные кнопки в своей организации, чтобы не допустить сбоя в работе.

2. а) Скорее всего, приведет к переговорам, если вы, как порядочный Лис, задержите выплату по накладным.

b) Может сработать, если они решат не ввязываться в драку, в том случае, если ваши расходы на ремонт незначительны. Однако если они решат драться, то этим ходом вы заранее уменьшаете давление на них. Это больше похоже на ход Овцы, чем Лиса.

c) Такой вариант устроит разве что Осла.

d) Вы превращаете проблему качества продукции в проблему задержки оплаты. Очень уклончивый ход Овцы.

3. а) Скорее всего, приведет к переговорам, если вы, как порядочный Лис, задержите выплату по накладным — и предоставите доказательства как низкого качества деталей, так и обоснованности ваших расходов на ремонт.

b) Вряд ли угроза возымеет эффект, а риск разрыва отношений более чем реален. Так прореагировал бы Осел.

c) Самый беспомощный ход из всех. Такой наверняка выбрала бы Овца.

ТЕСТ НА САМООЦЕНКУ № 24

1. В течение ряда лет вы закупали компоненты для изготовления декоративных перегородок, производством и установкой которых, вы занимаетесь, у крупного производителя алюминиевого проката. Их новый директор по маркетингу сегодня утром позвонил вам, сообщив, что они решили прекратить поставку нужных вам компонентов, поскольку при нынешних ценах это не дает им никакой прибыли. Что вы сделаете:

a) предложите пересмотреть цены нынешнего контракта;

b) попросите предоставить вам детали требуемого соотношения доходов и расходов;

c) проверите наличие нужных компонентов и цены у других прокатчиков;

d) заявите им, что видите насквозь всю их аферу?

2. Клиент, покупающий у вас мелкие запчасти, при последней доставке сообщил вам, что решил производить эти компоненты на своем предприятии. Вы:

a) предложите пересмотреть уровень закупочных цен;

b) предупредите его, что производство этих деталей на месте обойдется ему дороже, когда будут учтены расходы на станки, формы, обучение персонала и контроль качества;

c) дадите понять, что готовы обсудить проблему;

d) пожмете плечами и пожелаете удачи?

3. Директор по маркетингу из компании–поставщика материалов для изготовления перегородок снова звонит вам и сообщает, что ваш последний заказ в настоящее время не может быть выполнен. Судя по всему, на заводе готовится забастовка и весь запас алюминиевых болванок пойдет на производство и доставку компонентов для их приоритетных заказчиков. Вы — поставки нужны вам позарез — естественно, протестуете, но он отвечает, что приоритетные заказчики еще и платят больше, чем вы, за тонну металла, притом что вы совсем недавно согласились на повышение закупочных цен. Как вы отреагируете:

a) спросите, на сколько больше платят их приоритетные заказчики и предложите платить столько же;

b) спросите, на сколько больше платят их приоритетные заказчики и предложите заплатить еще больше;

c) перечитаете контракт, чтобы проверить, включены ли забастовки в спискок форс–мажорных обстоятельств;

d) срочно переключитесь на другого поставщика?

Глава 24 Крутые ребята, или Как «тяжелые» переговорщики делают переговоры тяжелой работой

Бизнес кишмя кишит крутыми ребятами обоего пола.

Некоторые фирмы считают, что конфликты с представителями поставщиков могут только повредить их собственному товару. Даже если поставщики наломали дров, им все равно придется принять то, что есть, — чтобы хоть как–то обеспечивать выполнение заказов на свою продукцию.

Другие компании смотрят на это дело иначе и гордятся тем, что иногда называется «крутой торговлей», хотя какое отношение такая крутизна имеет к торговле — мне так и не удалось понять.

Моя знакомая бизнес–леди, Глория Близорукинг, — одна из самых ярых сторонниц школы «крутой торговли». Возможно, вам повезло, и в бизнесе вы с ней ни разу не пересекались — хотя в личном общении она просто лапушка (если, конечно, смотреть в самый корень).

Она утверждает, что ее поведение демонстрирует все преимущества и добродетели конкуренции. Я первый готов провозглашать на каждом углу преимущества конкуренции в бизнесе, поскольку считаю ее главной причиной высокого уровня нашей жизни. Однако заявления Глории о том, что ее поведение и есть проявление конкуренции в чистом виде, вызывают у меня определенные сомнения.

Глория убеждена, что жесткий наезд на продавцов идет на пользу всем — и плевать на те неудобства, которые это доставляет другой стороне. Конкуренция, как мисс Близорукинг постоянно напоминает бедолагам–продавцам, защищает не производителя, а потребителя.

Глория стремится довести мощь конкуренции на рынке до абсолютного пика. Ее же роль состоит в том, чтобы ведущиеся ею переговоры служили нитью, связующей рынок с ценами продавцов и поставщиков. Она свято верит, что стоит на страже интересов всего страждущего человечества, и потому строит свои действия, исходя из убеждения, что все продавцы заведомо раздувают свои цены и что сбить эти цены — верный путь к более эффективной экономике.

Поставщики, утверждает Глория, вечно ноют об их праве на прибыль. Если пойти на поводу у этого нытья, то негодяи–поставщики расслабятся и обнаглеют со своими наценками. Она твердо стоит на том, что не ее проблема — несут ли продавцы потери. (Теперь вы, возможно, понимаете, почему ее часто называют близорукой.)

ДЕШЕВАЯ ПОКУПКА МОЖЕТ ОБОЙТИСЬ ДОРОЖЕ!

Генеральный менеджер устроил одному из своих гостей экскурсию по заводу, который компания только что открыла. Он остановился у одной из полок и взял в руки крохотную пружинку. Показав ее гостю, менеджер сказал:

— Вот, смотрите. Раньше она обходилась нам в 15 пенсов, но я сумел довести цену до 45 пенсов. Надеюсь, через полгода мы сможем покупать их по 60 пенсов за штуку.

Гость несколько удивился и попросил объяснить, что все это значит.

— Раньше мы покупали их, да и все остальное, старым испытанным образом. Держали наших поставщиков голодными пару недель, потом выпускали из клеток и спускали на наших снабженцев — и шерсть летела клочьями до тех пор, пока цены не срезались до самых костей, до голого минимума.

— И что же?! — удивленно воскликнул гость.

— Да то, что покупали–то мы, конечно, дешевле некуда, — пояснил генеральный менеджер, — но при этом вся тяжесть перекладывалась с закупочного бюджета на производственный бюджет. Шеф отдела снабжения и закупок смотрелся, конечно, молодцом, но зато наша рентабельность выглядела совсем не так здорово. Каждый раз, когда ломалась 15–пенсовая пружинка, она обходилась нам в тысячи человеко–часов высококвалифицированной работы: разобрать ракету, разобрать компоненты, размагнитить все хозяйство, а потом еще и произвести новую калибровку. Нам стало ясно, что было бы гораздо дешевле с самого начала приобретать хорошие пружины.

Менеджер рассказал, что их новая политика закупок сократила число поставщиков фирмы с 800 до 350 (и количество их до сих пор сокращается). Результатом стали меньшие расходы на производство, а полученную прибыль менеджер тратит на то, чтобы приучить покупателей своей продукции к мысли: не всякое «почти задаром» действительно обходится так дешево, как указано в бланке заказа.