Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику - Фил Розенцвейг

199

Ericsson, Prietula, and Cokely, “Making of an Expert,” 119.

200

Joseph S. Nye Jr., The Powers to Lead (Oxford: Oxford University Press, 2008), 18.

201

Jack Welch and Suzy Welch, “How Not to Succeed in Business,” Business Week, March 2, 2009, 74.

202

В A Force for Change: How Leadership Differs from Management (New York: Free Press, 1990), Джон Коттер утверждает: руководство – сила, вызывающая изменения, а управление подчеркивает статус-кво. На мой взгляд, различение руководителя и менеджера не только ложно, но и оказывает менеджерам медвежью услугу; поэтому руководство выглядит более привлекательным, и менеджеры страдают от сравнения. Генри Минцберг в статье “We’re Overled and Undermanaged,” Business Week, August 17, 2009, 68 высказывает противоположный и более мудрый взгляд.

203

Nye, Powers to Lead, 70. «Если способность к эмоциональному восприятию не естественная, то в долгосрочной перспективе это непременно выяснится. Но успешное управление требует, чтобы руководитель производил хорошее личное впечатление, так что руководителям нужны некоторая эмоциональная дисциплина и навыки, какими обладают хорошие актеры». Похожее замечание делает Уоррен Беннис: «Как и великие актеры, великие лидеры создают и продают альтернативное видение мира, лучшего мира, и делают нас его неотъемлемой частью». “Acting the Part of a Leader,” Business Week, September 14, 2009, 80.

204

Речь, произнесенная в Университете Райса 12 сентября 1962 года. Вот точная цитата: «В этом десятилетии мы собираемся полететь на Луну и сделать другие вещи, не потому, что они простые, а потому, что они сложные».

205

Chris Kraft, Flight: My Life in Mission Control (New York: Dutton, 2001), 82.

206

Kraft, Flight, 229.

207

Stephen B. Johnson, The Secret of Apollo: Systems Management in American and European Space Programs (Baltimore, MD: Johns Hopkins University Press, 2002), 146.

208

Sy Liebergot, Apollo EECOM: Journey of a Lifetime (Burlington, ON: Apogee Books, 2003), 138.

209

По свидетельству Либергота, это Суигерт сообщил по радиосвязи: «Алло, Хьюстон, у нас проблемы».

210

Liebergot, Apollo EECOM, 140.

211

Gene Kranz, Failure Is Not an Option: Mission Control from Mercury to Apollo 13 and Beyond (New York: Berkley Books, 2000), 314.

212

Miles O’Brien, CNN Anchor interview, “Veteran NASA Flight Director Discusses Book About Race to the Moon,” CNN Sunday Morning News, May 7, 2000.

213

Kranz, Failure Is Not an Option, 321.

214

Неизвестно, действительно ли афористичную фразу «неудача не вариант» сказал Кранц. Некоторые утверждают, что ее написал сценарист. Но она хорошо выражает отношение Кранца к ситуации, и он использовал ее как название автобиографии, изданной в 2000 году.

215

Гэри Клейн использовал кризис на борту «Аполлона-13» как пример решения проблемы в организации. Решение было направлено на шесть разных целей: осуществление действий, обеспечение прогноза, разработка планов, выяснение проблем, решение и переоценка цели. Я рассмотрел всю эту историю под углом доверия и лидерства. Gary Klein, Sources of Power: How People Make Decisions (Cambridge, MA: MIT Press, 1998).

216

Kranz, Failure Is Not an Option, 12. Когда задача была выполнена, на первый план вышло совещательное мышление. Выражения уверенности «Неудача не вариант» и «Экипаж возвращается домой» сменились рациональным анализом. Специально назначенная группа специалистов, комиссия Кортрайта, отследила все стадии производства основных компонентов (от криогенных баков до компьютеров) от проектирования, проверки безопасности и до ввода в действие. Комиссия Кортрайта установила, что взрыв был вызван сочетанием двух предшествующих ошибок. Переключатели термостатов топливных баков «Аполлона» первоначально были разработаны для 28-вольтовой электрической сети и не изменены, когда были установлены новые 65-вольтовые обогреватели, в результате на 65-вольтовых баках остались 28-вольтовые переключатели. Это было серьезной ошибкой, но не достаточной, чтобы вызвать взрыв, пока не наложилась вторая ошибка. Когда в 1968 году снимали топливный бак на «Аполлоне-7», он упал, был слегка поврежден и в таком состоянии установлен на «Аполлон-13». Маленький и незаметный дефект привел к тому, что 65-вольтовое напряжение приварило контакты термостата, нагреватели не отключились, создалось огромное давление и в итоге произошел взрыв. В докладе был сделан вывод: «Хотя мы никогда не сможем узнать точную причину возгорания, природа происшедшего достаточно хорошо изучена, чтобы предпринять корректирующие меры для предотвращения повторения». В соответствии с культурой НАСА это было бесстрастное сообщение, основанное на фактах. НАСА вновь перешло в чисто аналитический режим, не жалея затрат, определяло причину сбоя и устраняло проблемы для будущих миссий. Но в течение трех дней, когда это было наиболее важно, с первых безумных моментов после установления величины взрыва до окончательного приводнения, превалировало внедренческое мышление.

217

Джин Кранц, переписка с автором, март 2010.

218

Chris Kraft, Flight: My Life in Mission Control (New York: Dutton, 2001), 337.

219

Кранц, переписка.

220

Мы рассказываем историю «Аполлона-13», потому что все сложилось удачно и перед нами проявление стремления выжить. Мы никогда не узнаем, было ли управление полетом космического шаттла «Челленджер» в январе 1986 года таким же блестящим, потому что взрыв через 70 секунд после запуска разрушил корабль. Среди всеобщего ликования по поводу спасения «Аполлона-13» никто не обратил внимание на неудобный факт: если бы взрыв был чуть сдвинут по времени, тогда даже самое лучшее руководство, командная работа и упорство не вернули бы домой Ловелла, Хейза и Суайгерта. Взрыв в рабочем отсеке «Аполлона-13» произошел через 55 часов после взлета. Случись это на несколько часов раньше, не хватило бы кислорода, чтобы поддерживать трех мужчин все время, пока они возвращались на Землю. Случись взрыв на день позже, после посадки, когда командный модуль находился бы на орбите Луны, – все было бы потеряно, а будь взрыв чуть более мощным, он разрушил бы дополнительные системы жизнеобеспечения, и шансов на безопасное возвращение тоже не осталось бы. Одно небольшое изменение, и у нас не было бы шанса восхищаться блестящей самоотверженностью команды управления полетами, экипажем «Аполлона-13» и их общей победой: The NASA Mission Reports (Burlington, ON: Apogee Books, 2000), 4.

221

Welch and Welch, “How Not to Succeed in Business,” 74.

222

Walter Isaacson, Steve Jobs (New York: Little, Brown, 2011); Murad Ahmed, “Jobs: The Special One,” The Times, Saturday Review, October 29, 2011, 16.

223

Типичная из последних трактовок харизматичности приводится в статье Rob Goffee and Gareth Jones in “Managing Authenticity: The Great Paradox of Leadership,” Harvard Business Review (December 2005): 87–94: «Лидеры и последователи связывают подлинность с искренностью, честностью и целостностью. Это реальная характеристика, которая однозначно определяют великого лидера». Но мы должны спросить, как происходит на самом деле: объективно определенная подлинность приводит к великому руководству, или те, кого считают великими лидерами, воспринимаются как харизматичные. Последнее кажется более вероятным.

224

«Аполлон-13» потребовал производительности очень высокого уровня, но она была абсолютной, так как не с кем было соревноваться.

225

«Честность, – сказал он, – требует, чтобы мы действовали и на самом деле были теми, кем представляемся окружающим. Харизматичность подразумевает поиск и выражение нашего истинного я, с точки зрения которого мы судим обо всех отношениях». Orlando Patterson, “Our Overrated Inner Self,” New York Times, December 26, 2006, A35. Patterson refers to Lionel Trilling, Sincerity and Authenticity (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1971).

226

«Долг, Честь, Родина – три священных слова, показывающих, кем вы должны быть, кем вы можете быть и кем будете. Эти слова заставляют вас собраться с силами и вернуть мужество, когда кажется, что его больше нет, восстановить веру, когда кажется, что больше не во что верить, и вернуть надежду, когда охватывает отчаяние». Gen. Douglas MacArthur, speech to the Corps of Cadets at the U. S. Military Academy at West Point, New York, May 12, 1962.

227

Patterson, “Our Overrated Inner Self.”

228

Другие еще более резко высказываются о значении, которое мы придаем харизматичности. Саймон Кричли, профессор философии, и психоаналитик Джемисон Вебстер пишут: «В евангелии от подлинности основной целью человеческой жизни стало благополучие. Вместо того чтобы считаться побочным продуктом какого-то коллективного проекта, некого возведения Нового Иерусалима, благополучие стало первичной целью человеческой жизни… Харизматичность, не нуждающаяся в чем-либо за пределами ее самой, – испражнение истории. Сила момента “сейчас”. Центр этики харизматичности – глубокий эгоизм и бессердечное равнодушие к окружающим. Эта идеология оказывает значительное влияние на современную рабочую ситуацию, когда разрушается классическое различие между работой и не работой». Simon Critchley and Jamieson Webster, “The Gospel According to ‘Me,’” New York Times, June 30, 2013, SR8.