На одной волне: Как управлять эмоциональным климатом в коллективе - Энни Макки

Как отразились эти благотворительные мероприятия на судьбе Марка Скотта и компании HomeBanc? В ноябре 2003 года Марк был признан одним из двадцати наиболее влиятельных специалистов по связям с общественностью по версии журнала PR Week{168}. Марка очень радует, что его банк участвует в решении важных социальных проблем, причем не только материально. Отметим также, что благодаря этой программе о HomeBanc стали много говорить и писать – а это хорошая реклама для ипотечной компании. Таким образом, первоначальный гуманистический импульс перерос в нечто большее – он вызвал в людях возвышенное чувство бескорыстного служения обществу и помог всем участникам проекта ощутить энтузиазм и радость от принесенной людям пользы.

Как воспитать в себе эмпатию: учитесь слушать

Итак, мы рассмотрели несколько примеров, доказывающих благоприятное воздействие эмпатии на эмоциональный климат в организации. Но возникает вопрос: как сделать эмпатию неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителя? Как конкретно лидер может этого добиться?

Лечеса Ценоли сумел проникнуться доброжелательными чувствами к своим тюремщикам во многом благодаря тому, что умел внимательно их слушать. В разговорах с надзирателями он старался вникнуть в их тревоги и заботы, понять, как и чем они живут. Это чуткое отношение помогло ему наладить контакт с тюремными смотрителями, пробудило в нем сострадание к этим людям.

Приведем другой показательный пример. Когда бразилец Педро Риверос получил пост регионального представителя химического подразделения одной из крупнейших американских корпораций, ему предстояло прежде всего научиться слушать людей – от этого зависел его успех. Правда, тогда он еще об этом не догадывался. Педро было всего тридцати три, а он уже отвечал за сбыт фирменной продукции по всему южноамериканскому региону. Однако у него не было ни большого опыта, ни авторитета, которые так ценятся в этой культуре.

Перед назначением Педро как раз участвовал в корпоративной программе, посвященной развитию лидерских навыков. Получив результаты опроса, проводившегося по методу комплексной оценки личности, он сумел сделать из этого важные выводы. Он узнал, что его начальник, а также бывшие подчиненные и коллеги по старой работе (ранее он занимал должность в североамериканском подразделении) считали его энергичным, инициативным сотрудником, который на лету схватывает все новое и прекрасно налаживает контакт с людьми. Однако респонденты также указали на немаловажный недостаток Педро: на их взгляд, он был нечуток с подчиненными и не проявлял участия.

Педро вырос в Сан-Паулу и потому прекрасно знал местные нравы. Он понимал: то, что в США воспринималось как недостаток, в Южной Америке грозит обернуться настоящей катастрофой, ведь в этой культуре особенно большое значение придается душевности и проявлению заботы. К тому же большинство его новых подчиненных были заметно старше него, а значит, он оказался в весьма щекотливой ситуации. И Педро решил, что единственный способ завоевать уважение и заручиться поддержкой этих людей – дать им понять, что он разделяет их взгляды и принципы.

Но как это сделать? Найти выход Педро помогло серьезное отношение к результатам тестирования, а также осмысление прошлых ошибок. Ему пришла в голову идея: нужно научиться внимательно слушать людей – уже одно это позволит ему существенно улучшить свои управленческие навыки и лидерские качества. И действительно, когда уже ничего не помогает, именно умение слушать дает человеку возможность по-настоящему понять других. Во время первых деловых совещаний на новом рабочем месте Педро старался задавать сотрудникам как можно больше вопросов и терпеливо их выслушивать. Он проявлял интерес буквально к каждому подчиненному, стремился узнать их всех поближе и установить в организации атмосферу взаимопонимания и заботы. Высказывая свои предложения, он всегда прислушивался к мнению коллектива. Однако Педро не только исправлял свои недостатки, но и не забывал о достоинствах: опираясь на них, он создал новый стиль управления, основанный на принципах открытого диалога и демократии. Обладая развитым эмоциональным интеллектом, он всегда точно знал, когда и в какой форме наиболее уместно устроить обсуждение.

В итоге эти усилия помогли Педро проникнуться участливым отношением к сотрудникам и стать более эффективным лидером. Вскоре это стало очевидно для всех: не прошло и двух лет с момента его назначения на пост, как продажи химической продукции во вверенном ему регионе начали расти быстрее, чем в остальных странах, а Педро рекомендовали на должность вице-президента по международному маркетингу.

Педро Риверос и Лечеса Ценоли на личном опыте убедились, как важно уметь внимательно слушать: чуткость и заинтересованность в другом человеке способствуют взаимопониманию и взаимопомощи. Воспитав в себе способность к сопереживанию, лидер получает возможность открыть для себя новые, ранее неизвестные сферы деятельности. Например, эмпатия нередко побуждает людей – и целые организации – к занятию благотворительностью, а это, в свою очередь, становится фактором дальнейшего развития гуманистического и социально-ответственного бизнеса. Эмпатия может стать ядром, вокруг которого строится весь корпоративный организм, а в результате буквально каждый сотрудник встает на путь гармоничного личностного роста и душевного обновления.

Эмпатия как основа корпоративной культуры

Чтобы распространить эмпатию на весь коллектив, необходимо прежде всего добиться того, чтобы она воспринималась как социальная норма. Когда лидер постоянно подчеркивает значение эмпатии для успешного корпоративного развития и подает пример чуткого поведения, уже одно это запускает в действие механизм «эмоционального заражения» и приводит к проникновению этих принципов в самую ткань организации. В результате эмпатия превращается во всеобщую этическую норму, а значит, укрепляются командный дух, энтузиазм и преданность компании{169}. Также стоит отметить, что сотрудники, которые работают в условиях подобной корпоративной культуры, обычно ощущают, что их личностное и профессиональное развитие небезразлично другим людям, и поэтому чувствуют, что они «не одни»{170}.

Есть множество способов формирования корпоративной культуры на основе эмпатии. Например, можно увлечь сотрудников собственным примером и таким образом привить им необходимые качества. Или же разработать философию, центральным постулатом которой будут отзывчивость и забота.

Именно второй подход избрал Томас Штраус, президент и генеральный директор Summa Health Systems – больничного комплекса, расположенного в городе Акрон, штат Огайо. Ведь что ни говори, а именно в клинике милосердие – обязательное условие успешной работы. Внедрение в учреждении принципов гуманизма и бескорыстия Томас начал с проведения опросов, интервью и неформальных дискуссий. Они помогли понять, как персонал видит идеальную концепцию стратегического развития и каковы истинные представления сотрудников о себе и организации. В результате Тому удалось подобрать формулировку, которая наилучшим образом отражает ценности, убеждения и мечты работников больницы. Теперь у каждого из них при себе всегда есть небольшая карточка, которая легко умещается в кармане{171}. Вот что на ней написано:

Вся наша организации – это вы. Кого видят пациенты, когда попадают в нашу больницу? Вас. Когда им страшно или одиноко, в чьих глазах они ищут поддержки и ласкового участия? В ваших. Проходя по больничным коридорам, поднимаясь по лестницам, лежа в палатах и пытаясь уснуть или отправляясь на прием, который может решить их судьбу, они слышат ваши голоса. Даже когда вам кажется, что они не могут расслышать ваших слов, это не так. Больные рассчитывают найти в вашем лице добрых, понимающих людей.

Клиника будет такой, какой сделаете ее вы. От вас зависит, каково здесь будет больным: тревожно или спокойно и уютно. Никто – ни посетители, ни пациенты, ни врачи, ни коллеги – никогда не узнает, каково ваше истинное лицо, каковы те душевные богатства, которые в вас скрыты, если вы не постараетесь себя проявить. Помните, что люди только так смогут понять, кто вы есть, – через то, что они видят, слышат и чувствуют.

Мы полагаемся на вашу добросовестность и ответственное отношение к работе. О больнице судят по вам. Ваша забота, ваше внимание, ваша предупредительность – вот из чего складывается деятельность нашего учреждения.

Спасибо вам за то, что вы делаете.

Таким образом, для развития эмпатии Томас использовал нехитрый, но, как выяснилось, чрезвычайно эффективный способ. Последующие интервью с врачами и медсестрами, а также с бывшими сотрудниками больницы показали, что эта акция заметно укрепила преданность персонала учреждению и повысила авторитет клиники как среди специалистов, так и среди пациентов{172}.