Управление маркетингом - Питер Диксон

Компания Sony, по мнению ее основателя Akio Mon'ta, также совершила непростительную ошибку в маркетинге видеомагнитофонов, зациклившись на формате Beta, который она надеялась сделать промышленным стандартом. Переключение стандарта с Beta на VHS вызвало бы лишь небольшую паузу в развитии товарного рынка. Sony же слишком долго боролась против нового, стандарта. Гордость возобладала над здравым смыслом и выгодой.

На 1980-е гг. приходится стремительный рост рынка видеокассет — к 1984 г. около 120 миллионов штук ежегодно продавалось на сумму в 700 миллионов долларов. Между тем эта отрасль вступала в фазу большой ценовой войны и выяснения отношений между такими конкурентами, как Polaroid, Kodak, ЗМ, Fuji, Sony, Memorex, Maxell и Basf. Поскольку распределение товара переместилось из специализированных магазинов на полки аптек, супермаркетов и магазинов уцененных товаров, некоторые производители начали наращивать реализацию только за счет цены. Другие отчаянно пытались, пока не поздно, создать имидж марки, усиленно продвигая высококачественные кассеты повышенной надежности. Это не возымело успеха, поскольку покупатели затруднились оценить разницу. Чистые видеокассеты стали предметом повседневного спроса, В 1987 г. 300 миллионов чистых кассет стандарта VHS было продано на 1 миллиард долларов.

В 1984 г. на ежегодный съезд Ассоциации дилеров видеоаксессуаров собралось 2000 человек — в три раза больше, чем в 1983 г. К тому времени около 12000 видео-магазинов продавали и давали напрокат видеокассеты, но они уже начали ощущать возрастающую конкуренцию со стороны тысяч книжных и продуктовых магазинов, кинотеатров, и даже пунктов проката агентства U-Haul, начавших по совместительству давать напрокат видеокассеты. При этом многие неспециализированные точки просили всего 2 доллара за прокат кассеты на сутки, т.е. в два раза меньше, чем видеомагазины, однако ассортимент у них был иным. Издержки, связанные с организацией этого бизнеса, были низкими, а прибыль высокой. Перспективы были самые радужные.

В 1985 г. приблизительно 50 миллионов видеокассет было продано и 1,2 миллиона взято напрокат, а из библиотек читатели взяли более 1,1 миллиарда книг. Продажа, цветных телевизоров возросла на 40% в 1983 г. и еще на 25% в 1984 г. Более 100 миллионов видеокассет было продано в 1987 г. после того, как цены на самые кассовые фильмы были снижены с 89,95 долларов до 29,95 с целью поощрения покупки кассет, а не проката. Однако прокат кассет не только не сократился, но даже увеличился, Крупные сети магазинов типа Kmart и 7-Eleven стали брать за прокат кассеты на сутки , всего 99 центов.

Более чем двадцати пяти тысячам пунктов проката был подписан приговор. Продажи начали выравниваться. Большинство семей уже посмотрело и Совершенное оружие, и Унесенные ветром, и любой другой фильм столько раз, сколько душе было угодно. Источник видеоаксессуаров исчерпывался. Дело дошло до того, что в 1989т, некоторые магазины уцененных товаров давали напрокат три кассеты за доллар. Бизнес видеопроката расцвел и угас всего за пять лет. Единственным победителем стала фирма Blockbuster Video.

Рост товарного рынка видеомагнитофонов привел к исчезновению видеодисков и заложил основы для динамичного развития рынка видеопроката. Дальнейшее развитие рынка видеомагнитофонов породило мощный поток, разделившийся на несколько новых и зрелых рынков. Даже эксперты по маркетингу не ожидали столь быстрого взлета и падения индустрии видеобизнеса.

Предсказание «что если...» эффекта с использованием матрицы связей

Если планируются изменения в торговых отношениях с посредниками, то для анализа возможной реакции конкурента может применяться матрица связей. Например, в табл. 4-1 а попытка производителем Y продать товар дистрибьютору Е может быть воспринята производителем Z как угроза его продажам этому дистрибьютору, а также и всей его рыночной доле. Наиболее вероятным ответным шагом могло бы стать налаживание торговых отношений между Z и С. В итоге связь Y-E заберет 2% доли рынка Z-E, а связь Z-C — 2% доли рынка Y-C. На связь Y-E может отреагировать X и другие дистрибьюторы, что приведет к нарушению всех связей канала. Новая ситуация может оказаться вполне приемлемой, но может случиться и так, что посредники и поставщики пожалеют о сделанном шаге. При этом следует принять во внимание выгоду от любых изменений в торговых отношениях. Так, широко рекламируемые тесные отношения компании Procter & Gamble и Wal-Mart привели к росту продаж продукции P&G в магазинах Wal-Mart за счет сокращения связей P&G со своими традиционными дистрибьюторами. В результате расширение связей P&G с Wal-Mart может оказаться менее прибыльным, чем старые деловые связи, поскольку прирост прибыли может снизиться.

Хорошо, когда разработка стратегии и тактики сопровождается подобным анализом. Однако следует помнить о том, что этот анализ остается чисто теоретической операцией. На деле же решить эту проблему планирования далеко не так просто. Именно поэтому в начальных главах так много внимания было уделено бдительности и быстроте реакции. Каждая фирма должна постоянно корректировать проводимый ею анализ конкурента и пересматривать свое поведение в свете новых фактов. Передним умом жить всегда лучше, чем задним, но уж если ты что-то просмотрел, то спасет положение только очень быстрая реакция на новую ситуацию.

Анализ конкуренции на иностранных рынках

По поводу конкурентоспособности в мировом масштабе было исписано много страниц, но сделано мало выводов. Каждый иностранный рынок имеет свою конкурентную структуру, что показано на рис. 4-1. Известно также, что благодаря жесткой конкуренции в пределах государства фирмы оказываются превосходно подготовленными для соперничества на иностранных рынках и на международном рынке. Это главный аргумент против правительственной политики, направленной на поддержку давно зарекомендовавших себя отечественных фирм.

На иностранных рынках, таких как Юго-Восточная Азия, стоимость рабочей силы до сих пор была низкой, а производительность — высокой. На других иностранных рынках, например в Японии, низкой была стоимость капитала, и, следовательно, стоимость инвестиций в новое производство и оборудование тоже была низкой. Согласно основам экономической теории, выработка продукции определяется вложенным трудом и капиталом. Повышающие коэффициенты, связанные с трудом и капиталом, отражают эффективность и продуктивность использования труда и капитала (иными словами, конкурентной рациональности). До тех пор, пока Соединенные Штаты будут преуспевать экономически, полуквалифицированная и неквалифицированная рабочая сила никогда не сможет конкурировать по цене с рабочей силой развивающихся стран. До тех пор, пока норма сбережений в США будет оставаться низкой (культурная характеристика) по сравнению с Японией и Германией, стоимость американского капитала снижаться также не будет. Таким образом, задача ясна. Фирмы США должны применять самые передовые технологии и внедрять самое эффективное управление, чтобы преодолеть недостатки, связанные со стоимостью труда и капитала. Американским ученым, инженерам и менеджерам следует проявить большую проницательность, творческую активность и способность реагировать на изменения, особенно когда речь идет о совместной работе над созданием товара и налаживанием его гибкого выпуска. США начали отставать от многих стран по уровню производственной квалификации во многих отраслях промышленности с середины 1960-х до середины 1980-х гг. Например, высшее руководство компании General Motors было шокировано тем, что менеджеры фирмы Toyota (в совместном предприятии) превратили законсервированный сборочный завод в Калифорнии в самую эффективную фабрику GM; производительность на ней была в два раза выше, чем на других заводах GM.

Американские фирмы должны готовить себя к тому, чтобы стать предприятиями мирового масштаба, используя дешевый труд и дешевый капитал повсюду, где они будут доступны. На международном рынке действует более крупная и более разнообразная группа участников, но конкуренция на нем не отличается ни в теории, ни в практике от конкуренции на внутреннем рынке — все сводится к тому, чтобы быть умнее всех, быстрее всех и выносливее всех.

Немало решительных слов прозвучало о том, что американские компании должны стать более конкурентоспособными. В действительности же многие из компаний, чьи руководители только об этом и говорят, тратят десятки и даже сотни тысяч долларов на исследование потребителя, но будут уклоняться от предложения потратить часть этих денег на сбор данных о конкурентах. Для многих фирм маркетинговые исследования заключаются только в исследовании потребителя. Подобная ситуация должна измениться. Если американские компании задумываются о своей конкурентоспособности, они должны знать, против чего они идут. Они должны располагать информацией о своих конкурентах на каждом рынке земного шара.