That will never work. История создания Netflix, рассказанная ее основателем - Марк Рэндольф
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Это было трудно слушать. Но еще труднее – признаться самому себе, что Рид был прав. У меня были проблемы. Наши инвестиции в IVP почти провалились из-за меня, потому что новые партнеры знали, что без какого-то смелого хода, рожденного ярким, интуитивным и уверенным лидерством, эта компания никогда не добьется успеха. Они никогда не говорили это вслух, но это было очевидно для каждого, кто был в той комнате. И это было написано жирным шрифтом – яркое, уверенное, интуитивное лидерство не исходило от меня.
Чем больше я думал об этом, тем лучше понимал, что моя мечта изменилась. Изначально она звучала, как: новая компания со мной во главе. Но сидя в своем кабинете, слушая аргументы Рида, я понимал, что теперь у меня две мечты. И мне нужно пожертвовать одной из них, чтобы быть уверенным: вторая станет реальностью.
«Компания» была одной мечтой. «Я во главе» – другой.
И чтобы Netflix пришел к успеху, мне нужно было честно противостоять собственным ограничениям. Мне нужно было честно признать, что я – созидатель.
Некто достаточно креативный и свободный от ограничений для того, чтобы собрать команду, создать корпоративную культуру, превратить идею из наброска в реальность, в офис и продукт, действительно существующий в мире. Но всему этому мы радовались на начальном этапе. Теперь необходимо было расти – и быстро. И это требовало совершенно другого набора навыков.
Как предприниматель я очень хорошо знаю себе цену. Я не хочу хвастаться, говоря, что лучше 98 процентов. Я знал, даже тогда, что мог бы руководить компанией по мере ее роста. Но еще я знал, что Рид был лучше 99,9 процентов. Он один из величайших людей всех времен. И на этой стадии развития событий он был лучше меня. Более уверенный. Более сосредоточенный. Более решительный. И мне было совершенно очевидно, что когда дело доходит до самой срочной и довлеющей необходимости – денег, – Рид был лучше. Он почти в одиночку основал компанию и провел ее через IPO[68] в качестве генерального директора. Он был известной величиной. Инвесторы гораздо более охотно поставили бы на него, чем на меня. Мы уже видели это.
Я должен был спросить себя: насколько важно увидеть, как сбывается моя мечта? И была ли она все еще только моей? У нас было сорок сотрудников, каждый из которых был так же предан делу, как и я. Они оставались допоздна, работали по выходным, пропускали встречи с друзьями и семьей, – все ради того, что начиналось как моя мечта, но которую они – Боже, благослови их – превратили и в свою. Разве я не был обязан предпринять все возможные меры, чтобы мы выжили, – даже если моя роль больше не будет той, что раньше?
Что было более важным – мое звание или их рабочее место?
Я встал из-за стола и подошел к окну. Я мог видеть почти пустую парковку, цветущие клумбы по ее периметру, освещенные оранжевым светом уличных фонарей. Завтра, к шести утра, ее заполнят «Тойоты», «Субару» и «Фольксвагены», принадлежащие людям, которые работают на меня. Ко многим из этих машин прилагаются платежи, страховки, счета. И в какой-то мере я был ответственен за них.
Когда ваша мечта становится реальностью, она перестает принадлежать только вам. Она принадлежит людям, которые вам помогали, – вашей семье, вашим друзьям и коллегам.
Она принадлежит миру.
Глядя на эти машины на парковке, я действительно знал, что Рид был прав. Что сотрудничество «генеральный директор + президент» даст компании руководство, которого она заслуживает. Намного повысит наши шансы на успех. Поможет создать компанию, которой мы будем гордиться до конца наших жизней.
И сегодня, оглядываясь назад, я вижу, насколько Рид был прав тогда. Netflix могла выжить, если бы мы продолжили только с генеральным директором. Но вы не пишете книги о компаниях, которые выживают. Я не сомневаюсь, что, если бы Рид не принял на себя большую часть руководства, Netflix не стала бы той компанией, которой она является сейчас. Парадоксально, но если бы я не отказался от должности генерального директора в его пользу, то не писал бы эту книгу.
Компании было нужно, чтобы мы управляли ей. Вместе.
Когда я падаю духом и нужно вспомнить моменты мужества из моего прошлого, на ум не приходят горные пики, опасные восхождения или коварные речные переправы. Я даже не думаю о тех утренних беседах в машине Рида, первых встречах в Hobee, когда я пытался убедить талантливых (и сопротивляющихся) людей бросить их работу ради странного и нелогичного предприятия. Я не думаю о прыжке веры, старте, тысячах проваленных тестов. Я думаю о том, как уезжал из офиса тем вечером. Я думаю о том, как медленно вел машину по пустым улицам Скоттс-Вэлли, готовый сказать жене, что решил больше не быть единственным генеральным директором компании, которую сам же и основал. Я знал, что делаю правильно.
Я сидел на крыльце вместе с Лоррейн и бутылкой вина, стоящей между нами. Мы разбирались с логикой – и эмоциями – моего решения. И мы действительно в конце концов решили, что предложение Рида было правильным. Я должен был это сделать ради моих сотрудников, инвесторов и самого себя, чтобы быть уверенным – компания станет успешной, даже если это означало поступиться ролью единственного руководителя.
Но когда я выключил свет, а Лоррейн аккуратно загрузила наши бокалы из-под вина в посудомоечную машину, я в последний раз сел за кухонный стол, чтобы проверить электронную почту. В самом верху входящих было письмо от Рида. Время: 11.20, тема: Честно. Письмо подводило итоги дневному разговору. Я был уверен, что это переложенные слайды презентации. Там были маркированные списки – о моем стратегическом чутье, кадровых решениях, финансовом контроле, управлении персоналом и способности увеличивать капитал. Теперь, когда у меня было время подумать о том, что сказал Рид, было легче увидеть все это написанным. Мой взгляд скользнул по окончанию письма: «Я искренне хотел бы, чтобы все было по-другому, ради нас обоих, но в глубине души я верю, все, что я сегодня сказал, – правда».
Потом было
