That will never work. История создания Netflix, рассказанная ее основателем - Марк Рэндольф

Мне до смерти хотелось узнать, что же случилось за эти выходные. Сколько новых покупателей Sony распаковали свои проигрыватели, обратили внимание на серийный номер продукта и отправились на сайт Netflix, чтобы отоварить свои купоны? Я знал, что Рид столь же любопытен. Может быть, он думал, что в конце дня у нас появятся новые цифры.

Но прямо сейчас у меня было множество других вещей, о которых стоило побеспокоиться. Таких, как утренние отчеты.

Было около шести, когда Рид наконец ворвался в комнату. Я писал текст, но мог слышать, как он продвигается по офису. Сначала я услышал, как скрипнуло пляжное кресло перед столом Эрика, когда Рид отодвинул его, чтобы Эрик мог указать ему что-то на экране. Через несколько минут я услышал, как он спрашивает нашего контролера, Грега Жюльена, о последних поступлениях наличных. Вскоре он дошел и до моего кабинета. «Есть минута?» – спросил он, не повышая голоса. Словно не задавал вопрос, а почти надеялся, что у меня нет этой минуты. Рид выглядел серьезным. И одет был соответственно – в строгий костюм, который он носил только на важных встречах: черные льняные брюки, серая водолазка, черные строгие туфли. Я указал на его шею и попытался пошутить: «Рид, на улице почти девяносто[67]», – но он, казалось, не слышал меня.

«Нам нужно поговорить», – сказал он. Он нес в руках открытый ноутбук, держа его за угол экрана, клавиатура болталась внизу. Я мог видеть открытую презентацию Power Point и даже разглядеть первый слайд. «Достижения», – гласил тот жирным шрифтом в 36 пунктов.

Рид прошел в комнату, взял стул, стоящий перед моим столом, и одним движением оседлал его. Потом повернул ноутбук так, чтобы я мог видеть экран. Именно так он вел себя, когда хотел показать Эрику, как плохо тот сварганил кусок кода. К чему все это, подумал я.

«Марк, – медленно начал Рид. – Я много думал о будущем. И я беспокоюсь».

Он сделал паузу, пытаясь прочесть выражение моего лица. Потом поджал губы, посмотрел на экран, словно там был набор шпаргалок, и продолжил. «Я беспокоюсь о нас. На самом деле, я беспокоюсь о тебе. О твоих решениях».

«Что?» – я уверен, моя челюсть стукнулась об пол. Рид обратил мое внимание на экран, потом нажал пробел. Один за другим «достижения» появлялись на своих местах экрана.

• Нанял первичную команду.

• Создал корпоративную культуру.

• Запустил сайт.

Это походило на слайд-шоу на похоронах. «Какого хрена, Рид, – наконец-то смог выдавить я. – Ты беспокоишься о том, куда мы движемся, и ты собираешься показать мне это в долбаном PowerPoint?» Мой голос начал повышаться, но потом, заметив, что дверь моего кабинета все еще открыта, я перешел на шепот.

«Все это дерьмо полное, – прошипел я, указывая на ноутбук. – И оно не поможет. Я работаю здесь, пока ты тычешь мне пальцем в то, почему я облажался». Рид моргнул и замер. Похоже, он не ожидал такой реакции. Он снова поджал губы. Я знал, что партнер анализирует за и против, оценивает свои следующие шаги, его мозг жужжит словно вентилятор ноутбука, стоящего перед нами и все еще показывающего список моих достижений. Секунд через десять он кивнул, потом протянул руку и выключил компьютер.

«Хорошо, – сказал он. – Но это не о том, как ты облажался».

«Ладно», – пробормотал я. Мой гнев начал утихать, сменяясь страхом. Я встал и закрыл дверь кабинета.

«Марк, – начал Рид, когда я вернулся на свое место, – здесь ты делаешь потрясающие вещи».

Он помолчал.

«Но я теряю веру в твою способность управлять компанией в одиночку. Твое стратегическое чутье нестабильно – иногда работает, а иногда отказывает. Я вижу проблемы с идеями, кадрами, финансовыми решениями. И я обеспокоен тем, что вижу их уже сейчас, когда мы настолько малы. В следующем году и через год эти проблемы станут намного сложнее, а последствия неверных решений – намного серьезнее. По мере того как компания будет расти, все начнет становиться только хуже».

Это обычная тактика деловой беседы, полезная для изложения плохих новостей. Она называется «дерьмовый сэндвич». Вы начинаете с череды комплиментов, благодарите за хорошо сделанную работу. Это ваш первый ломоть хлеба. Когда это сделано, вы выкладываете дерьмо: плохие новости, менее чем блестящий отчет, вещи, которые ваш собеседник не хотел бы слышать. И закрываете его еще одним ломтем хлеба: наброски светлого будущего, план того, как вы вместе справитесь с этим дерьмом.

Я хорошо знаком с дерьмовым сэндвичем. Черт, да я сам учил Рида, как это делать. Поэтому со странной смесью удивления и гордости я наблюдал за тем, как он подает мне такой бутерброд на серебряной тарелке.

«Ты не думаешь, что я хороший генеральный директор», – сказал я, перебивая его.

«Я не думаю, что ты полноценный генеральный директор, – сказал Рид. – Полноценный генеральный директор не прислушивался бы так активно к рекомендациями совета директоров, как это делаешь ты».

Он сложил кончики пальцев и коснулся ими подбородка, словно молясь о том, чтобы найти в себе силы высказать то, что пытался. «Я думаю, мы оба знаем, что IVP инвестировало только потому, что я обещал, что буду активно участвовать в качестве председателя. И это проблема. Дело не только в привлечении денежных средств. Одна из причин того, почему я так активен, – я боюсь того, что может случиться с бизнесом, если я не буду вмешиваться. Я не против уделять этому время, но результаты к сегодняшнему дню недостаточны. Никто не может справиться с руководством извне. Особенно когда гонка набирает обороты».

Следующие пять минут Рид дотошно излагал аргументы, почему у компании будут проблемы, если я продолжу управлять ей в одиночку. Он дал ясную оценку моему первому году у руля, моим достижениям и неудачам. Это было все равно что наблюдать, как компьютер обыгрывает вас в шахматы, безжалостно и быстро. Его анализ был одновременно подробным и всеобщим, – он касался и индивидуальных кадровых решений, которые я принимал, ошибок в бухгалтерии и корпоративных коммуникациях. Все было как в тумане, но одна вещь, которую он сказал, на самом деле задела меня.

«Ты не кажешься достаточно жестким и непредвзятым, чтобы заслужить уважение сильных людей, – сказал он. – С другой стороны, никто из ценных работников не уволился, и люди любят тебя».

Мне пришлось улыбаться в ответ на это. Забудьте о принципиальной честности. Это была жестокая честность. Безжалостная честность.

«Ну отлично, спасибо, – сказал я. – Напишите это на моей могиле: Он угробил свой бизнес, но никто из