Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - Ицхак Адизес

Процесс творчества непредсказуем. Никто не знает, сколько времени вам понадобится. Чтобы люди имели возможность свободно высказаться, нужно проявить гибкость. Если вы хотите, чтобы собрание было результативным, позвольте ему быть неэффективным.

Управление персоналом

Сократив число собраний, вы успеете сделать больше

A устраивает огромное количество собраний и строго следит за соблюдением всех формальностей, тратя на это уйму драгоценного времени.

Проводить собрания по любому поводу необязательно. Не стоит собирать команду для обсуждения несущественных деталей. Если бы ваши часы переводили время в доллары и показывали, во сколько обходится участие в собрании отдельных сотрудников, вы пришли бы в ужас, увидев, сколько денег вы тратите на собрания.

Перестаньте руководить с помощью служебных записок

Это симптом заболевания, которое уже упоминалось выше, – мании составления инструкций. A неустанно изобретает новые правила и корпоративные принципы. Все заносится в инструкции или превращается в служебные записки. Теперь, когда у нас есть электронная и голосовая почта, A-руководители становятся еще опаснее. Персонал может попросту захлебнуться инструкциями. Подчиненные A тратят массу времени на чтение, составление и регистрацию служебных записок. Они документируют каждый свой шаг.

Вы убеждены, что, строго соблюдая инструкции и правила, вы повышаете эффективность. Но не забывайте, что тем самым вы снижаете результативность. Вам кажется, что, документируя всё и вся, вы делаете организацию высокоэффективной, но, оценив ее результативность, вы придете в ужас.

Попробуйте подойти к делу иначе. Управляйте, ориентируясь на результаты. Объясните своим подчиненных, на какие результаты вы рассчитываете, и позвольте им самим изыскать пути достижения цели. Определите важнейшие корпоративные принципы (чего не следует делать), чтобы предупредить грубые нарушения. Сформулируйте основные правила. И хватит! Прочие инструкции должны остаться руководящими указаниями. Вы удивитесь, обнаружив, что вам удалось повысить результативность, не потеряв в эффективности.

Если ваши сотрудники приходят и уходят вовремя, это не значит, что на рабочем месте они занимаются тем, чем нужно.

A приходит на работу вовремя и вовремя уходит домой. Его подчиненные следуют примеру босса. Они быстро понимают: то, что они делают в рабочее время, не так уж важно. Чтобы A был доволен, вполне достаточно придерживаться внутреннего распорядка.

И вновь основное значение придается форме, а не функции. Здорово, когда люди приходят и уходят вовремя, но куда важнее, чем они заняты в рабочее время. Не рассчитывайте, что они будут делать то, что положено.

Хотя не каждого, кто опоздал или ушел не вовремя, нужно считать нерадивым работником. Если человек опоздал, выслушайте его объяснения, возможно, у него была уважительная причина. Но главное – наблюдайте, чем занимаются люди на работе.

Соглашатели нередко выражают несогласие у вас за спиной

A воспринимает «нет» как вызов. То же самое относится к E. Люди, которые подобно A и E любят власть, окружают себя соглашателями. Бюрократу нравится окружать себя людьми с ментальностью конторских крыс – они никогда не спорят и благоговеют перед правилами. Поэтому организация с -A– во главе безупречна лишь на первый взгляд: вам кажется, что вокруг чистота и порядок, пока вы не заглянете под ковер, где скопилась чудовищная грязь.

Почему? Потому что подчиненные -A– научились делать вид, что проблем нет и в помине, а правила строго соблюдаются. Когда их спрашивают: «Как дела?», они без запинки отвечают: «Все под контролем», лихорадочно заталкивая проблемы под ковер.

Что заставляет их скрытничать? Ответ прост – страх. Подчиненные Бюрократа знают: если рассказать о проблеме боссу, тот учредит комитет, который займется поисками нарушителя, и кто знает, чем кончится такая охота на ведьм. Со временем спрут может вытянуть свои щупальца и схватить того, кто дерзнул пожаловаться. Лучше уж не высовываться…

A-руководитель предпочитает нанимать тех, кто покладист и не будоражит других. Но будьте бдительны – нередко тот, кто сговорчив в вашем присутствии, ропщет у вас за спиной. И если проблемы и возражения вызывают у вас негативную реакцию, подчиненные вынуждены скрывать от вас правду.

С такими подчиненными вам никогда не понять, насколько вы владеете ситуацией. Вам не известно, кто находится в оппозиции и вставляет вам палки в колеса. Фасад безупречен, но внутри все прогнило.

Позвольте людям выражать свое неодобрение открыто, и им не придется ворчать и перешептываться у вас за спиной. Так вы узнаете, чем и почему они недовольны, а главное, сможете устранить проблему, пока рана не нагноилась.

Чтобы подчиненные начали вам доверять, убедите их, что не станете убивать гонца, принесшего дурную весть, или искать и наказывать виноватых.

Нанимая новых сотрудников, прислушайтесь к своей интуиции. Не полагайтесь на тесты

A придерживается механистического подхода. Он любит, чтобы все было задокументировано и обосновано. Поэтому, нанимая людей, он обожает устраивать экзамены и тесты.

К сожалению, тест не может ответить на все вопросы. Иногда все ответы на бумаге верны, но вы нутром чувствуете, что перед вами не тот, кто вам нужен.

Нередко вы все же нанимаете такого претендента, чтобы позднее обнаружить, что интуиция вас не обманула, а тесты подвели.

Полагаясь только на тесты, вы не доверяете своей интуиции, за которой стоит ваш жизненный опыт. Это ошибка. Проведите тестирование, а затем отложите его результаты в сторону и прислушайтесь к своему сердцу. Что подсказывает вам опыт? Иначе впоследствии может оказаться, что вы снова ошиблись, хотя ваши методы были безупречны.

Давать поручения и делегировать полномочия – не одно и то же. Делегирование полномочий означает децентрализацию управления и предполагает право принимать незапрограммированные решения

Для начала определимся с терминами. Давая вам поручения, я говорю, что вы должны делать. Делегируя полномочия, я говорю, чего вы не должны делать, т. е. определяю границы, а что делать, решаете вы сами.

Децентрализация управления благотворна для предпринимательства. Она воспитывает чувство ответственности, люди работают с воодушевлением и относятся к делу по-хозяйски. Раздача поручений создает совершенно другую атмосферу.