Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - Ицхак Адизес

P при этом интересует лишь одно: «Что нужно делать сейчас?» А I переводит взгляд с одного на другого, сетуя: «Почему мы не можем объединиться? Почему мы не находим общего языка?»

Будучи A, вы считаете, что проблема укоренилась так глубоко, что решить ее будет непросто.

Вы заблуждаетесь.

Даже застарелая проблема далеко не всегда имеет сложное решение. На самом деле иногда, чтобы выиграть время, есть смысл оперативно устранить самые болезненные симптомы, с тем чтобы заняться вопросами долгосрочного характера позднее.

Не все, что ломается, следует чинить

Однажды мне пришлось работать с руководителем компании, в которой действовал очень сильный и несговорчивый профсоюз. Как-то раз, идя следом за руководителем по лестнице, я заметил, что ступени довольно грязные. Я спросил его: «Почему бы вам не навести здесь порядок?» – «Потому что у меня есть дела поважнее, – ответил он. – Если я буду растрачивать свое политическое влияние по пустякам, мне придется оставить без внимания более серьезные вопросы. Нужно пользоваться своей властью разумно. Иногда приходится мириться с тем, что тебе не по душе».

A-менеджеру хочется, чтобы все и всегда было безупречным. Но с политической точки зрения это небезопасно. Вашего политического капитала может не хватить, чтобы контролировать абсолютно все. Важно определить приоритеты.

Не забывайте о будущем

Нередко администратор приходит к власти, когда компания уже увязла в финансовых проблемах. Его нанимают потому, что совет директоров считает, что с появлением A в организации воцарятся «закон и порядок» и наладится контроль уровня издержек.

В соответствии с выданным ему мандатом администратор следит за каждым центом и беспощадно урезает затраты. К несчастью, он не знает, как повысить объем продаж, он умеет одно – сокращать издержки. Но предприниматель, который основал компанию, до сих пор не обращал на затраты никакого внимания. Между A и E начинаются распри. «Все, на что он способен, – это погасить свет в конце рабочего дня, чтобы не тратить лишнюю электроэнергию», – жалуется предприниматель. A со своей стороны воспринимает E как неуправляемый реактивный снаряд, который бездумно поражает любую движущуюся цель и бросает на ветер средства компании.

Разумеется, в краткосрочном аспекте сокращение затрат может ощутимо повысить рентабельность компании. Но здесь важно не переборщить. Нетрудно сократить издержки и быстро улучшить ситуацию. Однако, если вы будете урезать расходы, которые необходимы, чтобы повысить объем продаж, ваша, казалось бы, рентабельная компания может обанкротиться, поскольку снижение уровня продаж отстает во времени от сокращения издержек.

Не забывайте о долгосрочной перспективе. Соизмеряйте затраты и ценность, так вы обеспечите не только эффективность, но и результативность. Вспомните, что случилось с Apple Computers после того, как она избавилась от Стива Джобса. Если ваша организация избавится от E, возможно, в ней будет больше порядка, но вы лишитесь генератора идей, которые помогли становлению компании и без которых ей не выжить в будущем.

Не думайте, что все, что не разрешено, запрещено

Заботясь о максимальной эффективности, A придумывает множество корпоративных принципов и правил и вносит их в инструкции и руководства.

Однако маниакальное стремление к эффективности губительно для результативности и приводит к преждевременному старению организации. Если любое действие выполняется по правилам, людям начинает казаться, что все, что не разрешено, запрещено. Они думают, что каждый раз, проявляя инициативу, они должны спросить разрешения.

Если вы столь эффективны, что любая последовательность действий регламентируется письменными правилами, ваши подчиненные постепенно утратят способность действовать спонтанно и быстро откликаться на изменения.

Сократите число действующих правил и корпоративных принципов. Оставьте лишь самые необходимые. Каждый раз, когда люди нарушают какое-либо предписание, пересматривайте его заново. Может быть, данное правило следует перевести его в разряд руководящих указаний, а данному корпоративному принципу присвоить статус правила? Постоянно переоценивайте инструктивные материалы, проверяя, действуют ли они во благо организации. Оценивая любые корпоративные принципы и правила, имейте в виду: они должны приносить пользу P и E. Если они отвечают лишь требованиям A, вы проявляете чрезмерный бюрократизм.

Не забывайте и другое. Если вашему персоналу приходится то и дело спрашивать разрешения, вы должны с утра до вечера быть на рабочем месте. Кроме того, вам не хватит и целого дня, чтобы дать всем желающим свое разрешение. Компания зайдет в тупик и попросту задохнется. Позвольте себе и другим проявлять инициативу и совершать ошибки. Иными словами, пусть лучше люди просят прощения, чем умоляют о разрешении. Просить прощения – более результативно, а в долгосрочной перспективе и более эффективно, чем молить о разрешении.

Не каждое решение имеет прецеденты

Рассматривая принятое решение, A обычно интересуется: «Кто-то уже действовал таким образом?», «Где подобное решение позволило добиться успеха?».

В итоге компания плетется в хвосте, вместо того чтобы быть в авангарде.

Разумеется, если прецеденты есть и если действенность решения уже подтвердилась, всегда полезно извлечь уроки из чужого опыта.

Но если это не так, почему бы вашей организации не стать первопроходцем и не опробовать что-то новое? Если вы добьетесь успеха, то получите преимущество перед конкурентами и приобретете знания и опыт, которых нет ни у кого другого.

Подобное не может быть диаметрально противоположным

Нередко слушая, как команда обсуждает два очень похожих варианта решения, администратор не видит их сходства. Он непроизвольно преувеличивает различия. Любая трещина кажется ему Большим каньоном.

«Это совершенно разные подходы», – кипятится он.

Занимаясь организационной терапией, я стараюсь показать, что слово «или» иногда мешает команде принять решение. «Или» – это не либо/либо. Это не A или B. Можно выработать третье решение, C, которое объединит преимущества обоих вариантов.

Это не укладывается в голове у A. Для него A и B – два совершенно разных решения.

«Но ведь они похожи, – говорю я A. – Их можно объединить. Они близки, а значит, не могут быть совершенно разными. Давайте попробуем найти между ними нечто общее».